רובנו רוצים להיות מנהיגים טובים יותר. אולי אנחנו רוצים לבנות חברה, להוביל צוות או פשוט להפוך לסוג האנשים שאחרים מחפשים אחר השראה והכוונה.
אבל יש רמה גבוהה יותר של מנהיגות. זה מה שנדרש כאשר ההימור הוא הגבוה ביותר, וחיים הם ממש על הקו.
הכירו את רנדי א 'קאדיו, א יועץ מנהיגות וסופר שבילה בעבר 20 שנה בחיל הנחתים האמריקני, הוביל נחתים אחרים והטיס מטוסי KC-130 הרקולס. אלה המטוסים שלעתים יש להם את המשימה המסוכנת בטירוף להתנהג כמו תחנות דלק מעופפות למטוסים אחרים. זו משימה מסוכנת בטירוף כמעט ללא מרווח לטעויות.
Cadieux מלמד באוניברסיטת אלבמה, וספרו, הנהגת צוות בסביבות בעלות סכנה גבוהה , מוכר כיום תמורת כ- $ 100 לעותק באמזון. ביקשתי מקאדיו את העצה הטובה ביותר שלו בנוגע לקבוצות מובילות בנסיבות מסוכנות.
הנה רנדי ...
מנהיגים העובדים בסביבות מסוכנות זקוקים לכישורים ספציפיים, לעקרונות מנחים וליכולת לטפח את צוותיהם בדרכים ייחודיות. להלן 15 עקרונות שמובילים בסביבות מסוכנות לשיפור עבודת הצוות והתוצאות:
1. הקבוצות מגיעות במקום הראשון.
מנהיגים טובים רק כמו הצוותים שלהם. אז הכל מתחיל ביצירת צוותים המוסמכים בעבודתם ויכולים לקבל החלטות בנושא בטיחות ותפעול. בצבא אנו קוראים לזה להיות גם מבחינה טכנית ו בקיאים מבחינה טקטית.
2. זהה את הדרך החוצה.
מנהיגים נמנעים מלקבל החלטות בלתי חוזרות במצבים בעלי תוצאה גבוהה / קריטית. ב- USMC תעופה אנו מתייחסים לכלל 'אין קניונים מוסדרים.' קניון ממוסגר הוא קבוצה של קווי רכס הרריים שנוצרים יחד בקצהו. ברגע שאתה נכנס לקניון מוסגר (מתחת לצמרות הרכס) אתה לא יודע אם אתה יכול לצאת ממנו על ידי סיבוב או מעבר לחלקו העליון.
מאיה קמפבל ואליאס גוטיירז
3. צמצם את הסכנה, מכיוון שאי אפשר לחסל אותה.
הימנע ממנטליות של אפס פגמים, כי באופן פרדוקסאלי זה יכול לגרום לך להיות פחות בטוחים. אינך יכול לבטל את כל השגיאות, אך במקרים רבים אם אתה תופס ולוכד אותן מוקדם תוכל לנהל את ההשלכות. לפעמים שגיאות הן יצרניות אם אתה משתמש בהן לצורך למידה.
בן כמה כריסטופר קימבל
4. תכנן 'הגנה לעומק'.
ניהול סיכונים פירושו לבחון את הנקודות הקריטיות של כישלון, את הסבירות שקורים דברים רעים ואת ההשפעות של כשלים אלה. זה אומר לנקות את ההגנות. אתה רוצה לשכב את אסטרטגיות הפחתת הסיכונים שלך, כך שאם אסטרטגיה אחת נכשלת שנייה או אולי שלישית 'תתפוס את הסיכון'.
5. תמיד להיות מסתגל.
כפי שאמר פעם הנשיא אייזנהאואר, 'התוכניות חסרות תועלת, התכנון הוא הכל'. תכנון עוזר למנהיגים לזהות משאבים וסיכונים, אך ברגע שהעבודה מתחילה והדברים מתחילים ללכת הצידה עליכם ועל הצוותים שלכם ללמוד להסתגל בצורה בטוחה וחכמה. למד להתאים תוכניות בזמן.
6. הערך דברים כל הזמן.
לפני המעבר מתכנון לביצוע מבצעי, על המנהיגים למפות באופן מילולי את התקדמות המשימות עם צוותיהם. בתעופת חיל הנחתים נהגנו לכנות זאת 'ללכת עם הכלב'. צוותים יכולים גם להשתמש בגישה 'מה-אם' בעת תדרוך, כך שאם משהו משתנה במהלך הביצוע המבצעי, הם נדרשים לבצע שינויים ולהסתגל - במקום להיות המומים או מופתעים.
7. אשר את ההבנה של כולם.
כשלים עיקריים רבים בהיסטוריה נובעים מהתקלות בתקשורת. אנו לוקחים את התקשורת כמובנת מאליה ונוטים לחשוב שאנחנו טובים יותר בתקשורת ממה שאנחנו באמת. מנקודת מבט הומוריסטית אני אוהב להשתמש בדוגמה מ'מונטי פייתון והגביע הקדוש 'שבו המלך אומר לשומריו לשמור על אסיר.
8. פיתחו אסטרטגיות לחוסן.
מנהיגות בסביבה מסוכנת מחייבת הודאה כשאנחנו לא יודעים דברים. אפילו יותר טוב, לפעמים אנחנו לא יודעים מה אנחנו לא יודעים (אלמונים לא ידועים) ואנחנו צריכים לעצב גישות גמישות שמקדמות כישלון או מאפשרות לנו להיכשל בחן. זה דורש תכנון ארגוני יזום והוראת חברי צוות כיצד להיות גם גמישים באופן אינדיבידואלי.
9. לקדם ולפעול צדק.
תרבות צודקת כוללת סביבה בה מנהיגים שואפים ללמוד על כישלון, במקום להאשים אנשים בטעויות. כאשר צוותים יכולים לסמוך על מנהיגיהם, הם נוטים יותר לדווח על החמצות כמעט (שם כמעט התרחשה תאונה), דבר קריטי למידה ומניעת אסון.
10. שתף את הלקחים שלך.
על מנהיגים לפתח תהליך הדירתי לתחקיר כצוות, ואז להפוך את נקודות התחקיר למודיעין שניתן לשתף אותו ברחבי הארגון. תאונה רבות התרחשה מכיוון שארגונים לא הצליחו ללמוד מטעויות העבר.
איזה לאום זה ברניס בורגוס
11. עודדו אסרטיביות ויחס שואל.
צוותים יעילים מוכנים לדבר כאשר הם רואים משהו לא בסדר או לא בטוח. לארגונים רבים יש מדיניות רשות עצירות (SWA), המאפשרת לכל אחד להתקשר לעצירה לעבודה כאשר מתרחש מצב לא בטוח. עם זאת, SWA ללא תמיכה בהנהגה הוא כמו ציוד עם שיניים שחוקות. על מנהיגים לקבוע את התנאים.
12. לפתח עוד מנהיגים ומקבלי החלטות.
חיל הנחתים והתעופה הימית מעודד מושג שנקרא מנהיגות פונקציונלית, לעודד הן מנהיגות והן קבלת החלטות בקרב חברי הצוות. כאשר מנהלים, מפקחים ועובדים בדרגה נמוכה יותר מלמדים כישורי מנהיגות ומוסמכים לנקוט בפעולה בתחום התפקודי שלהם, הם מגבירים את היעילות הארגונית.
13. שאל את העובדים כיצד לדעתם עליהם לבצע את עבודתם.
בעבודה המורכבת של ימינו, סביר להניח כי לאנשים שמבצעים את העבודות יש תובנות ייחודיות ובעלות ערך לגבי האופן שבו יש לבצע את עבודותיהם מנקודת מבט תכנונית או תהליכית. יש לכלול אותם בתהליך תכנון ועיצוב מערכות העבודה, ויש להתייעץ איתם בדרכים לשיפור המערכת לאורך זמן באמצעות תהליך משוב אדפטיבי מתמשך.
14. השתמש בטכנולוגיה כדי לעזור לאנשים לשים לב.
בסביבות עבודה רבות ומסוכנות, פשוט לשים לב לא קל כמו שזה נשמע. חום, קור, לחץ ייצור מוגזם, מגבלות זמן, תקלות בכלי עבודה וגורמים אחרים יכולים להשפיע על יכולת ההתמקדות של עובדים וצוותים. מנהיגים גדולים יעזרו לצוותים אלה על ידי תכנון התוכניות, הכלים והטכנולוגיה כדי לייעל את הביצועים האנושיים וליצור שיטות לשיפור הצוות.
15. שתף את האשמה.
מנהיגים אפקטיביים חייבים להתרחק פשוט מאשמת אנשים כאשר מתרחשים כישלונות. בדרך כלל לפני שבני אדם טועים, ישנם היבטים במערכת שהובילה לכישלון, כמו מדיניות ניהול או נהלים גרועים או כתובות טכנולוגיה גרועות. על מנהיגים להתרחק ממנטליות 'טעות אנוש כגורם יחיד', אחרת לא יתקיים למידה אמיתית.
להובלה בסביבות מסוכנות יש את האתגרים הייחודיים שלה. לעתים קרובות, ההשלכות של כישלון פשוט גבוהות מדי. גם בסביבות עם סכנה נמוכה יותר, ההשפעות של הפסד כספי או הפרעה בייצור עשויות להיות יותר מדי לשאת בארגון. על ידי פיתוח מנהיגים שיכולים להבין וליישם את 15 העקרונות הללו, ארגונים עשויים למצוא דרכים חדשות ליצירת ביצועים בר קיימא ואמינים ביותר.
