מעסיקים רבים לא היו שוקלים לבקש מהעובדים טיפים לקישוט בעת מעבר למקום עבודה גדול יותר. הרי משרד הוא משרד. אך כאשר WorkRamp, חברת תוכנה להכשרת עובדים והכשרת עובדים, עברה, הם נעזרו בכל עובד במקום שההנהלה תקרא לכל הצילומים.
זו הייתה חוויית העובדים האולטימטיבית של העצמה .
'שיתפנו כל עובד בתהליך השיחה והחיפוש,' אמר מייסד ומנכ'ל WorkRamp, טד בלוסר. 'עד שמצאנו מיקום חדש בעיר חדשה, הרגיש כאילו כל אחד היה חלק בוודא שזה יהיה הכי טוב לכל הצוות. כשעברנו לגור בה, המשרד הרגיש מיד כמו קהילה חדשה, ולא רק מיקום חדש״.
החלטות כאלה הן הזדמנויות נהדרות לתת לעובדים לתרום יותר לחברה ולעצב חוויית עובד שהם באמת רוצים. להלן ארבעה מצבים אחרים הדורשים תשומות עובדים:
1. כשאתה צריך קניית עובדים.
שינויים גדולים בחברה מפחידים את העובדים, במיוחד אם הם נותרים בחושך. כאשר ההנהגה מבצעת את כל השיחות, הם עשויים להתמודד עם התנגדות של שאר הצוות.
כמנהלת האזור בחברת Insperity, חברת פתרונות משאבי אנוש, שרה גרימסטד עבדה עם לקוחות שהתמודדו עם קיצוצים בתקציב. כדי לגרום לעובדים לתמוך במאמציהם, עודדה את הצוות להציע רעיונות, מה שהוביל בסופו של דבר לפתרונות שכולם הסכימו עליהם.
'מכיוון שהייתה לנו השתתפות רחבה בפתרון הבעיה, היה לנו גם קנייה משמעותית לפיתרון,' אמר גרימסטד. 'במקרה זה, היה הרבה יותר טוב לבקש סיוע של הצוות בכדי להגיע לפיתרון, במקום להכתיב מה הם צריכים לעשות.'
לשתף את העובדים בתכנון ובאסטרטגיה כך שיהיה להם אינטרס בשינויים ארגוניים, מה שהופך אותם לסיכון גבוה יותר לעקוב ולהישאר מחויבים.
בן כמה כריס פרז
2. כאשר התפוקה סובלת.
במקור, באוניברסיטת דנבר פיק אקדמיה, תוכנית אימונים לעובדי ממשל מקומי, הליך הגיוס למשך 85 יום. ברור שכאשר תפקיד נותר פתוח, זה פגע בתפוקה הכוללת של הצוות.
בריאן אלמס, הבמאי, ראה מידה רבה של אחדות כאשר צוותו התכנס כדי לקבוע דרכים לשיפור תהליך הגיוס.
'כל עובד בצוות משאבי אנוש היה מעורב והם צמצמו בהצלחה את תפקידנו למילוי התהליך לכ- 50 יום,' אמר. 'הם ממשיכים לדחוף את הצוותים שלהם למצוא דרכים נוספות לשיפור התהליך על ידי תקשורת עם מנהלי הגיוס לגבי מטרתם 45 יום. אחד מאנשי הצוות משתמש בטכניקת 'דחיפה' מדי שבוע כדי להזכיר למנהל הגיוס כמה זמן לוקח התהליך. '
האם למריה ברטימו יש ילד
כדי להחזיר את הצוות לשיא הפריון, עודד את העובדים לתת דין וחשבון זה על זה למציאת פתרונות ולנקיטת פעולה. לעתים קרובות הם יכולים להניע זה את זה להחזיר את הדברים למסלולם.
3. כשאתה צריך לעודד חדשנות.
ריטה סנטלי, מנכ'לית חברת הייעוץ העסקי SAVVY, עמדה בפני אתגר כאשר הובילה שיווק ותקשורת עבור מלכ'ר. החברה הייתה המו'ל הגדול ביותר של ספרים בתחומם, אך המכירות ירדו שלוש שנים ברציפות. במקום פשוט לטפל בנושא לבדה, סנטלי ביקשה מהצוות שלה לעזור.
'חדשנות היא תחום שמצאתי שמנהיגות עובדים היא קריטית להצלחה', אמרה. 'הצוות שלי בחן את הנתונים, דן במגמות, סיעור מוחות, ואז קיבל את ההחלטות באופן קולקטיבי. בכך שהוא ביקש מהצוות להוביל את תהליך קבלת ההחלטות, זה נתן להם השראה לקחת בעלות על התוצאות. '
חלק את העובדים לתדלק חדשנות ולגרום להם להרגיש כמו גיבורים. כאשר הם רואים את ההשפעה שיש להם על התמונה הגדולה, הם הופכים ליותר מונעי תוצאות, מה שמשפר בסופו של דבר את חוויית העובד.
4. כאשר מעורב שביעות רצון עובדים.
מי טוב יותר להבין את שביעות רצון העובדים מאשר העובדים עצמם? מנהיגים שמנסים לספר לעובדים מה הם צריכים כדי להיות מאושרים הם גאוותניים.
מצד שני, כאשר עובדים חולקים את מה שנדרש כדי לשפר את שביעות הרצון, מקום העבודה טוב יותר עבורם.
מייסד שותף של חברת רובו, חברת מדפסות תלת מימד, בריידון מורנו, אמר כי הוא חי לפי כלל פשוט: 'החלטות במקום העבודה שיש להשאיר לעובדים הן אלה המסתובבות סביב שביעות רצון העובדים במקום העבודה.'
'אתה רוצה לוודא שהצוות שלך מאושר,' הוא אמר. 'והרבה מהזמן יש להם את הרעיונות הטובים ביותר ליצירת מרחב שמח לבוא ולעבוד יום יום.'
תנו לעובדים לצאת מאזורי הנוחות שלהם ולהתנדב לפרויקטים חדשים שהם מתלהבים מהם. כאשר הם רודפים אחר משהו משמעותי עבורם, הם מעצבים חוויית עובד שעושה אותם מאושרים.
