בתוך הלוויתן הכחול, פדוס אינטרנשיונל הוא הרולד שפירו. הוא האיש של דיק דוטס במקום.
מרכז העיצוב הפסיפי, 'הלוויתן הכחול' לשכניו בהוליווד, הוא מעצבי מכה לחוף המערבי, חצר מסנוורת שמוקפת בחנויות יקרות, 750,000 מטרים רבועים של אולמות תצוגה המוכרים שטיחים מזרחיים, רהיטים מעוטרים וגופים יקרים 'למסחר. ' אבל כאשר הרולד שפירו מגיע לביקורו השבועי, הוא אינו רואה את ששת הסיפורים הנוצצים של המרכז של זכוכית תכלת המתנשאים אל ערפיח לוס אנג'לס. הוא רואה חלונות לשטוף. הוא לא רואה את הגברת במכנסי העור, או את הזוג האנדרוגיני בקשמיר הולכים יד ביד. הוא רואה את הזיק שלהם. בדלי סיגריות על הבטון. מוך על השטיח. סרט אבק על גבי מסגרת תמונה שהוא מצחצח ללא מודע.
בסכום של 50,000 דולר לחודש, צוות פיטוס שרותי פדוס בן 15 איש בונה את ההוצאה הגדולה ביותר של מנהל דייוויד שיבלי לאחר שירותים. האם יש שריפה חשמלית בשעות הלילה המאוחרות, ומשאירה את השטיחים ספוגים והקירות מפוסקים בפיח? התקשר להרולד. האם 100,000 המבקרים שהתעסקו ביריד ההומואים ההוליוודי השנתי הותירו את מגרש החניה? התקשר להרולד. 'יכולתי למצוא חברות זולות יותר, שאינן חברות,' אומר שייב. ״אבל הרולד מכר לנו את פדוס על ביצועי הביצועים שלו. הוא בתפקיד כשאני צריך אותו. אם אתקשר הוא יגרום למשהו '.
כאשר דיק דוטס, מנכ'ל פדוס אינטרנשיונל בן 41, מנסה להסביר את הצמיחה שהפכה את החברה שלו למספר 1 ב- INC 500, 1984, הוא מצביע על אנשים כמו הרולד שפירו. שפירא, בן 31 מוותיקי עסקי הניקיון, בילה את מרבית הקריירה שלו כמפקח מסלול וחטיבה במבצע בלוס אנג'לס של קבלני הניקיון הלאומיים בניו יורק, אולם ב'לאומי 'הוא היה עובד שכיר מתוסכל, פעולתו 'ילד חורג' לביורוקרטיה רחוקה שהציפה אותו בכללים ונהלים. בשנת 1980, כשפדוס רכש את הפעילות של נשיונל בלוס אנג'לס, כל זה השתנה.
שווי נקי של אדי ג'ורדן בכדורסל
כעת שפירו הולך על הלווייתן הכחול ומתקנים אחרים של פדוס פעם בשבוע, מצפצף על חגורתו למקרה שלקוח אחר היה צריך להתקשר. 'אני עובד כמו שתמיד עבדתי', אומר שפירו. 'זה הולך ומתמיד להסתכל ולעשות.' אבל בפדוס הוא עוזר סגן נשיא, עם מנדט יחיד - לטפל בלקוחות. הפיצויים שלו, כמו כל מנהל פדוס, קשורים לתכנית תמריצים אישית המבוססת על צמיחת חטיבתו.
מציאת מנהלים כמו שפירו הייתה הליבה של התוכנית של דיק דוטס לפדוס מההתחלה. מאז השקתו בשנת 1979, צמיחתה של פדוס הגיעה מרכישות, וכישרון הניהול היה הנכס החשוב ביותר שרכש.
'אתה לא יכול לבנות חברת שירותים גדולה', מתעקש דוטס. 'מה שאתה צריך לעשות זה להעסיק אנשים שיש להם אותה גאווה של בעלות שאתה עושה.
״אנחנו לא בונים עסק. אנחנו אוספים יזמים. '
כדי לשמוע את דוטס הוא נאלץ לעשות רק שינוי גדול אחד בתוכנית העסקית שכתב לפדוס לפני חמש שנים. החל מ- 200,000 דולר בהון וחברת אבטחה עם 68 עובדים, ספק העבודה בלוס אנג'לס הפך לענקית שירות עם יותר מ -7,000 עובדים ו -70 מיליון דולר במכירות הכספיות בשנת 1984, והתרחב משירותי שמירה לאנשי שירותים, עובדי אוכל, ובתי חולים, התפשטו לעשר ערים שונות ברחבי המערב והדרום מערב. אבל זה לא ממש מה שדוטס תכנן. הוא שיער כי פדוס יגיע למאה מיליון דולר עד 1983. כעת הוא מצפה שייקח לו עד 1986.
דוטס הגיע לפדוס בדומה למנהלים שיגייס אחר כך - להוטים, שאפתנים ומתוסכלים. פעמיים הוא הקפיץ את ראשו בסולם התאגידי והשאיר חריץ מהיר בחברת Pacific Telephone & Telegraph Co. לאחר חמש שנים, כשנודע לו שהוא צעיר מכדי לקידום מכירות נוסף, והשאיר את Bekins Moving & Storage 10 שנים אחר כך כשהוא הועבר לנשיאות. לכן כאשר מגייס הנהלה הציע לו לטוס לניו יורק לפגוש את פיטר דוסמן בתחילת 1979, הוא היה מוכן לשינוי.
דוסמן, יזם מינכן ששיווה 500 דולר ועבודה בניקיון דירות בכליור בעיר הולדתו לחברת שרותים גדולה באירופה, חיפש השקעה אמריקאית. אך במקום לקנות מניות או אגרות חוב, דוסמן רצה להשתמש בכספו לבניית עסק חדש. תוך שעה הצמד התקשר. דוסמן יספק את ההון הראשוני; הנקודות יספקו את החוויה האמריקאית ואת הניהול המעשי; יחד הם ייצרו ארגון שירות לאומי. דוסמן הציע לתת למנכ'ל החדש שלו חוזה לכל החיים, עד שעורכי הדין הצביעו על כך שבקליפורניה, כל מה שמעל שמונה שנים יהווה 'עבדות לא רצונית'. במקום זאת הם הסתפקו בשבע שנים - עם אפשרויות חידוש לכל החיים.
״אשתול את העץ הראשון, ״ אמר לו דוסמן. 'אתה מגדל את היער.'
הם קראו לחברה פדוס, על שם פיטר דוסמן, אך זה לא היה אמור להיות העתק מההצלחה האירופית של היזם הגרמני. אף על פי שדוסמן עשה את הונו בבניית שירות שרותי בית, דוטס רצה להקיף את כל סוגי העבודה התואמת למחצה - מאבטחים, חניכים ועובדי קפיטריה. ובניגוד לעסקים האירופיים של דוסמן, שגדלו באופן פנימי, התוכנית של דוטס הדגישה רכישות וקנתה את מיטב העסקים של אמא ופופ ששולטים בשוק העבודה בסונבלט.
'אצל רובם גודלם עלה על כישורי הניהול שלהם ועל המשאבים שלהם', מסביר דוטס. 'בהנחתי שחלק מהעומסים האלה הם חוזרים לצוד. הם יכולים להתרכז לעשות את מה שהם נהנים לעשות - לבנות עסק '.
דוטס ביצע את הרכישה הראשונה שלה באותה שנה, כשקנה חברת אבטחה בלוס אנג'לס, Security International, תמורת 85,000 דולר. הוא אישר את אשתו להיות מנהלת החשבונות הזמנית שלו, והוא הקים משרדים חדשים לגמרי בשדרות וילשייר. מבחינות אחרות, הוא מודה, זה בקושי היה סטארט-אפ טיפוסי. 'היה לנו היתרון שלא צריך לדאוג לכסף.'
דוטס בילה את ימיו הראשונים והתרכז בפגישה עם קומץ לקוחותיו ברכישה הראשונה; שביעות הרצון שלהם הייתה המפתח לתוכניות השיווק שלו. אם הם יאהבו את שירות השומרים שלו, הם יכלו לפתוח דלתות ללקוחות פוטנציאליים אחרים של שירותי אבטחה. והם יהיו לקוחות חדשים פוטנציאליים בעצמם כאשר הוא רכש שירותים חדשים להציע.
כשזה קרה, הרוכשים שלו לא היו כל האמהות והקופצים שציפה לו. למרות שרכש ארבע חברות קטנות בחמש השנים הבאות, עיקר צמיחתו נבעה מבליעת חטיבות שנפלטו על ידי חברות גדולות בהרבה. ב -1980 הוא רכש את פעילותה של לאומי בלוס אנג'לס, ואיתה מכירות של כ -12 מיליון דולר. בשנת 1982 הוא קנה את חברות הבת לאבטחה וניקיון של חברת בקינס ושות ', האם התאגידית של החברה בה הועבר לנשיאות. זה הביא עוד 36 מיליון דולר לעסקים והתרחבות לסן דייגו, סן פרנסיסקו, פיניקס, טוסון ודאלאס. אך עם כל רכישה, גדולה כקטנה, הוא קנה מנהלים, אנשים שחשב שיכולים לחלוק את תחושתו לשירות לקוחות ואת גאוותו לספק שביעות רצון.
'ואז הייתי נותן להם את הראש,' מסביר דוטס. לא היו ועדות, לא היררכיה ולא היו תזכירים. כולם היו על בסיס שם פרטי; ההחלטות התקבלו פנים מול פנים, כאשר דוטס שיחק את עורך הדין של השטן יותר מאשר מקבל ההחלטות האולטימטיבי. למנהל היו תמריצי צמיחה משלהם. הפעם, נקודות היו שותלות את העץ; זה יהיה תפקידם לגדל את היער.
טים גילמור, נשיא ומנכ'ל פדוס שירותי אבטחה בע'מ, מתפעל מהתוצאה. 'האוטונומיה שלי כמעט מוחלטת,' הוא אומר. 'למעשה, דיק לפעמים מתסכל אותי - הוא לא יישב ויגיד' זו תוכנית השיווק שלך. ' אבל החופש הזה הוא שגורם לי לתקתק. ' ותקתק לחברה שלו: מאז שגילמור הצטרף לפדוס עם רכישת שירותי ההגנה של בקינס, הוא ראה את העסק שלו גדל מ -12 מיליון דולר ל -30 מיליון דולר.
אדי ניל ראה תוצאות מרהיבות לא פחות. במשך 19 שנים ניל ניהל חברה משלו בדאלאס, המכונה מטרפלקס שירותי תחזוקה בע'מ, חסרת הון ורווחית בשוליים בלבד, וגדלה למכירות של פחות ממיליון דולר לפני שמכר אותה לבקינס בשנת 1979. כאשר פדוס רכש את בקינס, דוטס עשה ניל סגן נשיא ומנהל אזורי בטקסס - וניל העלה את המכירות ליותר מ -10 מיליון דולר בשנה.
'ההבדל הוא ניהול,' אומר ניל. 'הם אמרו לי,' האזור הזה הוא שלך; אתה אחראי לצמיחה; אתה אחראי ל- P&L. ' ואז הם השאירו לי את כל השאר. זה כמעט כמו שיש לי חברה משלי. '
המטה של פדוס יושב ברחוב שקט בקטע ההיספני בלוס אנג'לס, ארבעה בנייני בטון לבנים נמוכים ומנוקדים בשלטים דו-לשוניים המכוונים את הזרם המתמיד של מועמדים לעבודה לבניין המתאים. כמו מרבית נכסי החברה, גם בנייני המטה הגיעו כחלק מרכישה, ואז הומרו, קרצפו וליטשו, והבארות נצבעו מחדש בפדוס באדום ולבן, המסדרונות מרופדים באמנות גרפית ומופשטת.
דיק דוטס יושב במשרד הפינתי שלו, מעשן רשתות סיגריות ולוגם קפה מכוס הקפה 'לא עוד מר נחמד', שהצוות נתן לו לחג המולד. הוא מחייך: הכל הלך במידה רבה כמתוכנן. עם 6,300 עובדי שירותי בניין ו -2,500 עובדי שירותי אבטחה (במשרה מלאה וגם במשרה חלקית) - כוח העבודה הצומח ביותר ב- INC. 500 - פדוס הפכה להיות נוכחות מרכזית בענף. עם משרדים המפוזרים ברחבי דרום מערב, היא בדרך להיות ארגון לאומי. אף על פי שהסימן של 100 מיליון דולר עדיין יכול להיות במרחק של כמה שנים, לדוטס אין ספק שהוא יגיע אליו - כל עוד הוא יכול למצוא חברות חדשות, ומנהלים חדשים, לרכוש.
דוטס ראה את תפקידו משתנה בשנים שחלף מאז חתם על חוזהו עם פיטר דוסמן בשנת 1979. למרות שהוא עדיין מוצא זמן ללקוחות, הוא מבלה את עיקר זמנו כעת עם מנהליו, בעיצוב מחדש של תוכניות תמריצים ככל שהנסיבות משתנות ומעדן את שלו. מערכות בקרה כדי להבטיח שיש להן את החופש להמשיך ולגדול.
'יש לי כדור,' אומר דוטס. 'זו השקעה באנשים. התענוג הוא לראות אותם גדלים.
'אנחנו קבוצה של אנשים שמתאספים ומקבלים את הבעיטות שלהם מאותו הדבר. אין שום פילוסופיה מלבד לעשות כיף לעשות את מה שאתה עושה. אבל זה מזמן הפסיק להיות דיק דוטס. החברה לא צומחת כי אני מושך אנשים. זה גדל כי הם דוחפים אותי למעלה '.
