משבר המנהיגות הולך וגדל, כאשר חברות נאבקות להסתגל לשינויים. יש לנו עלייה בעובדים במשרה חלקית, הצמיחה של כלכלת ההופעות, התפתחות הטכנולוגיה, עלייה בצוותים הווירטואליים ומגיפה של עובדים רעילים, כדי לציין רק כמה לחצים על מנהיגים בעולם המשתנה. נוסף על כך, יש לנו חברות כמו פייסבוק המנווטות בשערוריות וסנאפצ'אט העוסקות בסוגיות של חוסר גיוון. שינוי מגיע לכל ההיבטים העסקיים - פנימיים וחיצוניים.
חברות שממשיכות לצמוח ולעשות שקעים בעולם הזה חייבות להיות זריזות יותר ולפתח את הצוותים שלהן כדי לנווט בשינויים. המניע לחברות להתפתח הוא ויהיה תמיד הציפיות המשתנות של הצרכנים. אנו רואים דרישה גבוהה יותר להצעות חדשות ולאחריות חברתית. על התרבויות שלנו להגיב במהירות וליצור ערך חדש.
האם לסל וולקנו יש חברה
ניהול 'פיקוד ובקרה' לא עובד יותר
במשך עשורים רבים, עסקים מנהלים מנהיגות 'פיקוד ושליטה'. שיטה זו עבדה, שכן חברות ביצעו שיפורים באיכות וביעילות. אך עם שיבוש המודלים העסקיים בשנים האחרונות ותמורות בנאמנות הלקוחות בשפל כל הזמנים, הדרכים הישנות אינן עומדות בקצב השינוי.
מודל מנהיגות ישן זה הגדיר צעדים ותהליכים שיש לנהל. זה הפך את 'המנהל' לחשוב לארגון. הם שמרו על כל התהליכים בצורה חלקה וביצעו שיפורים. כעת, המנהלים נעשים פחות נחוצים. הצעדים לצמיחה ברמה הבאה אינם מוגדרים בבירור ולא ניתן לנהל אותם כבעבר. הדינמיקה החדשה של צמיחה דורשת מנהיגות טרנספורמציה.
ככל שהתפתחנו בעסקים, הצורך בשינוי מוביל הוא החשוב ביותר להמשך ההצלחה. המנהיגים המשגשגים כיום ממושמעים בכישורי ההפרעה. הם מבינים את הערך של ביצוע ניסויים שמובילים לפריצות דרך. ישנה רמה גבוהה בהרבה של סיכון וסובלנות לכישלון. הם מסוגלים לעצב עתיד חדש.
הצורך במנהיגים רבים יותר מעולם לא היה חזק יותר. אני שומע שוב ושוב את הצורך בעובדים לחשוב בעצמם - לא רק לעקוב אחר חוברת משחק. כאשר מנהלים מבקשים להתפתח לתפקידים חדשים כמנהיגי טרנספורמציה, הם יעמדו מול אתגרים והצורך ברמות אומץ גבוהות.
להלן שלושה צעדים במסע ההוא לפיתוח מנהיגים.
1. תוכנית להתנגדות
'ניתן לבצע את המעבר ממנהל למנהיג', אומר ראיין אסטיס, מומחה למנהיגות שעובד עם חברות פורצ'ן 500 כדי לעזור להן להקדים את השינוי. 'תכנן התנגדות שתבוא מכל הזוויות בארגון. זה גורם להפרעה בתרבות ואף מעכב ביצועים. ' עיקר ההתנגדות הזו מתרחשת כאשר התרבות מתנגדת לשינויים על ידי החזקת תהליכים ישנים.
כמה גבוה נב שולמן
2. נציג תוצאות
כבר לא מצפים ממנהיגים לתת הוראות שלב אחר שלב. במקום זאת הם מתמקדים בתוצאות וביעדים הרצויים של המשימה העומדת על הפרק. זה נותן לקבוצות הזדמנות לחשוב ולבצע אסטרטגיות על אפשרויות. התוצאות הן חזון העתיד. עלינו לתת לאנשינו לחשוב בעצמם על המדרגות, מכיוון שהם משתנים במהירות. מנהלים מייעלים את הצעדים. מנהיגים יוצרים פריצות דרך לצמיחה. היו מוכנים לתת לאנשים לחוות כישלון ולנווט בו באמצעות אסטרטגיות חדשות.
3. לעורר בעלות
ישנה מגמה מתפתחת בתרבויות צמיחה הקוראת למנהיגות לעורר תחושת בעלות אצל כל אדם בחברה. כאשר עובדים מרגישים כבעלים, הם נעוצים עמוק יותר בפתרון בעיות ויצירת ערך. דרך נוספת להסתכל על בעלות היא לעודד חשיבה יזמית בכל החברה. חברות שזריזות ויוצרות הצעות מונחות ערך מעודדות חשיבה יזמית בכל המחלקות והתפקידים.
רק בשנה האחרונה ראיתי את השינוי בחברות המאמצות גישה חדשה זו. המנהיגים איתם אני מדברת בחברות ברמת 500, מבולבלים לעיתים קרובות כיצד לגרום לעובדים לחשוב יותר כמו יזמים. מנהיגים רבים פועלים מתוך מחשבה שזה עדיין לא מקובל - שעובדים לא צריכים לחשוב כמו יזמים. אך מנהיגים שמנווטים צמיחה מהר יותר ממהירות השינוי יודעים את חשיבותה של מנהיגות המעוררת בעלות. הם מעודדים את כל העובדים, ללא קשר לתפקידם, להיות יצירתיים וחדשניים לעמוד בכל נקודות הלחץ של השינוי.
כדי לעמוד בקצב של כלכלת ההפרעה, חברות זקוקות למנהיגים אמיתיים - ולא למנהלים של פעם. אך הדבר אכן מחייב מנהיגים לנהל התנגדות פנימית, להפוך לאדוני המשלחת ולאפשר לעובדים להיות מיני-מנהיגים בפני עצמם. נקיטת צעדים אלה תוביל לפריצות דרך שרוצים לראות כדי ליצור צמיחה מאסיבית.
