כולם רוצים להעסיק אנשים בעלי מוטיבציה, אך מעטים האנשים המניעים את עצמם לבצע כל סוג עבודה עבור כל סוג של מנהל בכל סוג של מצבים עסקיים. במהלך השנים גיליתי שעדיף לגלות קודם מה מניע מוטיבציה עצמית ולא לחפש אנשים בעלי מוטיבציה עצמית.
סיפור מלפני זמן רב מהווה את הבסיס למסקנה זו. זה קרה כשהייתי מהנדס טירונים שעבד על מערכות הכוונת טילים. כ -20 מהנדסים אחרים באותו פרויקט חשבו שהעבודה שגרתית והושקעו בשמונה שעות ו -15 דקות הנדרשות ביום. עם זאת, כולם אמרו לי שבמשרותיהם הקודמות הם הלכו 24/7 ביסוד אותה עבודה. ההבדל היחיד היה הפרויקט. עבודתם הקודמת הייתה בתוכנית נחיתת הירח של הנשיא קנדי. עבורם, והאלפים כמוהם, עבודה זו הייתה מעוררת השראה. היצירה הנוכחית, אף על פי שהיא זהה במהותה, לא הייתה לה מטרה גדולה.
זה היה השיעור הגדול הראשון שלי בנושא מוטיבציה. כמניע מוטיבציה ושביעות רצון מהעבודה, השפעת העבודה לרוב חשובה הרבה יותר מהעבודה בפועל.
במהלך השנים הבאות, כשהתחלתי לראיין אנשים, למדתי שיעורים חשובים אחרים בנוגע למוטיבציה:
- המוטיבציה לקבל את העבודה אינה זהה למוטיבציה לבצע את העבודה.
- אנשים מופנמים יכולים להיות בעלי מוטיבציה בדיוק כמו אנשים מוחצנים.
- להיות מוכן ובמועד לראיון לא מציע שום מושג למוטיבציה.
- בעבודה אנשים מחפשים עבודה שהם אוהבים לעשות ונמנעים מעבודה שהם לא אוהבים לעשות.
במהלך השנים שולבו שיעורים אלה ב גיוס מבוסס ביצועים תהליך שביסודו תוכניות הדרכה לראיונות המגייסים של החברה שלי ומנהלת עובדים . לפניכם סיכום התהליך.
שימוש בשכירות מבוססת ביצועים לזיהוי אנשים בעלי מוטיבציה גבוהה
- הבהירו ציפיות מלפנים. הגדר את העבודה שאתה צריך לעשות לפני שתתחיל לראיין מועמדים. ניתן להגדיר כל עבודה על ידי שש עד שמונה יעדי ביצוע. זה נקרא a תיאור תפקיד מבוסס ביצועים . הסתמכות על תיאורי משרות שורשי כישורים מסורתיים מגדילה את הסיכוי שתעסיק מישהו פחות מוטיבציה לבצע את העבודה אם אותו אדם מוצא את העבודה בפועל לא מעניינת. (הנה ה הצדקה משפטית לשימוש בתיאורי תפקידים המבוססים על ביצועים.)
- קבל דוגמאות להישגים דומים . לכל מטרת ביצוע המופיעה בתיאור התפקיד המבוסס על ביצוע, בקש מהמועמד לתאר הישג דומה. שאלת הראיון החשובה ביותר בכל הזמנים מתאר את התהליך. זה חושף את סוגי העבודות שהמועמד מוצא הכי מניע. (הגישה המלאה מתוארת ב המדריך החיוני להעסקה .)
- קלף את הבצל לכל הישג המחפש יוזמה . כחלק מ איתור עובדות התנהגותי לכל הישג , קבל שלוש דוגמאות למקום בו המועמד לקח יוזמה לעשות יותר ממה שנדרש מבלי שנשאל. כל אחד יכול להמציא דוגמה אחת או שתיים, מעטות יכולות לבוא שלוש או יותר. לאחר 2-3 הישגים תראה תבנית של המקום בו האדם הולך קילומטר נוסף. זה מייצג את סוג העבודה שהאדם הכי מניע. השווה זאת למה שאתה צריך לעשות.
- על כל הישג שאל על ההכרה שהאדם קיבל . זה שמישהו מניע את עצמו בתחום מסוים לא אומר שהוא טוב בזה. עם זאת, אם אדם קיבל הכרה רשמית כלשהי על ביצוע עבודות מצטיינות וזה קשור לעבודה שאתה צריך לעשות, סביר להניח שמצאת את המועמד שאתה צריך להעסיק. ההכרה יכולה להיות בצורה של פרס, שהוקצה לפרויקט חשוב, ציון לשבח מיוחד, בונוס חד פעמי או קידום.
- שאל, מכל הדברים שאתה עושה, מה אתה הכי אוהב לעשות? ואז קבל 3-4 דוגמאות שונות של מתי האדם עשה את הדברים במגוון עבודות אחרונות. בצע את הגישה למציאת עובדות המתוארת ב שאלת ההישג המשמעותית ביותר להבין היטב מה מניע את המוטיבציה העצמית של האדם.
- שאל על התפתחות עצמית. גלה כיצד אנשים שיפרו את עצמם, במיוחד אם הם יצאו מהעבודה זמן מה. זה אמור לאשר את הראיות האחרות לסוגי העבודה שהאדם מוצא בהם את המניע.
גלה את הנסיבות העומדות מאחורי המוטיבציה . מנהל נהדר חשוב לעיתים קרובות כמו שליחות מעוררת השראה או תרבות ייחודית. לפעמים זה להיות חלק מסטארט-אפ, תעשייה מרגשת או פרויקט קריטי. זה יכול להיות לעבוד עם צוות מצטיין או עם העבודה עצמה. במהלך ראיון מבוסס ביצועים לגלות לאן המועמד הלך קילומטר נוסף. ואז חפש את הסיבה. אלא אם כן זה תואם את העבודה שלך, לא סביר שהאדם יהיה בעל מוטיבציה באותה מידה.
עם מידע זה אתה יכול כעת להשוות את עבודתך למה שמניע את המועמד להצטיין. אם העמדה שלך מציעה את הדברים האלה בשפע, מצאת מועמד חזק. הועלה את דגל הזהירות אם אין מעט ראיות עדכניות לכך שהמועמד מוטיבציה גבוהה לבצע את העבודה שאתה צריך לעשות בנסיבות הקיימות שלך. להתעלם מכך אתה שוכר פלאים של 90 יום. אלה האנשים שנראים נהדרים במהלך הראיון, אך כעבור 90 יום אתה תוהה מדוע שכרת אותם.
