עיקרי עוֹפֶרֶת המבנה עוקב אחר האסטרטגיה בעת תכנון הארגון שלך

המבנה עוקב אחר האסטרטגיה בעת תכנון הארגון שלך

שאלה נפוצה שעולה בעבודה שלנו עם קבוצות עמיתים למנכ'ל היא כיצד צריך לבנות ארגונים על מנת להשיג את התוצאות הטובות ביותר. הנושא שמנכ'לים נאבקים בו הוא כיצד להכניס אנשים לתפקידים שבהם הם יכולים להשפיע בצורה המרבית. אבל מה שאנחנו מאמנים בו מנכ'לים הוא העובדה שלמעשה אין מבנה מושלם לארגון. או ליתר דיוק, המבנה הטוב ביותר לארגון תלוי לחלוטין באסטרטגיה שלך.

במילים אחרות, עליך לזהות תחילה את האסטרטגיה שלך. אז אתה יכול לבנות את הארגון כדי לתמוך באסטרטגיה זו .: המבנה עוקב אחר האסטרטגיה

המחשה נהדרת למה שאני מתכוון בזה כוללת חברה שאנחנו עובדים איתה שמייצרת קינוחים וקונדיטוריות יוקרתיים. החברה קיימת תקופה ארוכה, צמחה במהירות והתפתחה עם השנים וכעת כללה תחומי עיסוק מרובים: קמעונאות, סיטונאות ומסחר אלקטרוני. ככל שהעסק גדל, אנשים נדדו לתפקידים שונים של סמנכ'ל ובמאים - לא תמיד משום חריזה או סיבה טובה. נראה כי אנשי התואר לא תמיד התאימו את אחריותם לארגון.

אז המנכ'ל החליט שהגיע הזמן להזיז אנשים ולהקצות מחדש תארים. אבל הוא נאבק להחליט כיצד לעשות זאת. הצרה הייתה שהוא, כמו רוב המנכ'לים, התחיל עם האנשים וניסה לחבר אותם למבנה חדש של האנשים תחילה כאשר צריך לעבוד את זה להיפך.

אז ביקשנו ממנו לבחון תחילה את האסטרטגיה של העסק שלו. מה שהוא הבין זה שכל תחום עסקי מתמודד עם לקוחות שונים ואתגרים תפעוליים. אז המנכ'ל החליט שהוא באמת רוצה לנהל את שלושת קווי העסק השונים כגופים תפעוליים נפרדים כדרך להשיג את התוצאות הטובות ביותר עבור הארגון בכללותו. זו הפכה לאסטרטגיה שלו.

לאחר בירור האסטרטגיה, הוא יכול היה לארגן מחדש את הארגון על ידי יצירת תפקידים חדשים של המנהל הכללי להפעלת כל חטיבה, ואז להקצות צוות לכל יחידת תפעול לתמיכה ב- GM.

הוא התחיל ביצירת תיבות ריקות עבור העמדות השונות בתרשים ארגון קלאסי. כאשר קיבל את המבנה הזה, הוא יכול היה להתחיל למלא את התיבות בשמות האנשים שחשבו שהכי מתאימים לתפקידים האלה.

בתרחיש אידיאלי, מספר התיבות שאתה מצייר תואם לחלוטין את האסטרטגיה שלך ואת הכישרון בעסק. עם זאת, ממש כמו במשחק של כסאות מוסיקליים, כמעט בלתי נמנע שמישהו תמיד יישאר עומד מחוץ לקופסה כשהמוזיקה תיפסק. במקרה זה, המשמעות היא שהמנכ'ל נותר עם כמה מנהלים ואנשים שלא מצא מקום בתרשים הארגון.

זה הוביל לכך שהיה עליו לקבל החלטות קשות לגבי מה לעשות עם אותם אנשים. הוא יכול היה ליצור תפקידים נוספים עבורם אם יעריך את כישוריהם או את נאמנותם, או במקרה הגרוע ביותר, יהיה עליו לעבור לחלוטין לאנשים אלה מחוץ לארגון.

לא הייתה תשובה נכונה או לא נכונה בבירור בקבלת ההחלטות הללו, מכיוון שכל ארגון וארגון שונה ועליך להסתגל בהתאם לאתגרים ולהזדמנויות העומדות בפניך באותה תקופה.

אמנם אלה תמיד החלטות קשות לקבל, אך קל יותר כאשר אתה מבין מהי האסטרטגיה שלך לעומת ניסיון לסמוך על האנשים שיש לך ומנסה לעצב מבנה סביבם. הרבה יותר קשה להתחיל עם סט תיבות עם שמות בתוכם ואז לנסות למטב את האסטרטגיה של הארגון סביבם. כשאתה עושה את זה, זו כמעט ערובה שלא תייעל את הביצועים שלך.

עם זאת, יש פעמים שיש לכם כישרון יוצא דופן בעסק ואתם פשוט מפנים מקום עבורם. בדרך כלל זה מסתדר כששחקני A בדרך כלל מוצאים דרך לתרום, לא משנה הכותרת שאנו נותנים להם.

אם אתה הומניסט, זה יכול להיות בסדר. העניין הוא להבין שאם המטרה שלך היא למטב את ביצועי הארגון שלך, אתה צריך להבין שהמבנה עוקב אחר האסטרטגיה.

בן כמה קרלסון צעיר