פרסמתי לאחרונה תשעה אינפוגרפיות נהדרות מ עמיתי אוט ג'וגי של ספק התוכנה השיתופית שבוע שעבר אבל הנה אחד שעוד יותר טוב.
כמה גבוה זהר פרדטה
זה מתאר את האלמנטים הבסיסיים של אסטרטגיית ניהול איתנה ששומרת על שלך עובדים פרודוקטיביים . תמיד דבר טוב.
עם זאת, כרגיל, יש לי תפיסה משלי בנושאים אלה, ולכן חתכתי את האינפוגרפיקה כדי להוסיף תוכן משלי. אתה יכול לראות את האינפוגרפיקה המלאה כאן.
1. תן דוגמה
בניהול (ועם הורות, לצורך העניין), 'עשה כמו שאני אומר, לא כמוני' איננה אסטרטגיה ברת קיימא. מחקרים אחרונים הראו שהתנהגות לא אתית ברמת הניהול גורמת לעובדים אתיים לעזוב, ולהשאיר את החברה עם אלה שמוכנים לקצץ פינות, לגנוב או להונות את הלקוחות שלך. לדוגמא מושלמת, בדוק כל חברה פיננסית גדולה.
2. לחפש משבר
כנראה הייתי אומר 'למנף משבר' במקום לחפש אותו באופן פעיל. הניסיון שלי עם שינוי תרבותי הוא שזה כמעט בלתי אפשרי כשמונעים מלמעלה. ברוב המקרים זה דורש שינוי שלם של הניהול ועקירת בעלי העניין. זה לא מעשי בחברה גדולה ולכן מיקרוסופט של ימינו זהה מבחינה תרבותית למיקרוסופט של שנות התשעים.
3. שתף ועקוב אחר יעדי היעילות.
האתגר עם היעדים הוא שהם נחלשים מאוד כאשר הם מתמסדים. ברוב המקרים, היעדים האישיים של האנשים יהיו שונים לחלוטין מיעדי הצוות שלהם, אשר יהיו שונים מאלה של התאגיד. יישור אפשרי, אך רחוק מלהיות אוטומטי. דרושה מילה קשה להגיע לשם, ורוב החברות לעולם לא מצליחות בכך.
4. שיטות פרודוקטיביות של משאבי המון
רוב החברות עושות זאת בדרך זו או אחרת, אך לרוב באופן שמעליב את האינטליגנציה של העובדים. לדוגמא, חבר נפש - טכנאי הרכבה - הציע שינוי בתזרים המלאי שחסך לחברה מיליוני דולרים רבים מדי שנה. במקום בונוס כבד, הם העניקו לו מדליה (שווה אולי 1 דולר) ותוספת של אחוז. עָצוּב.
לי מין הו וחברה
5. הבהירו ציפיות והציעו אוטונומיה.
האתגר כאן הוא שחלק מהעובדים לא רוצים אחריות לקבל החלטות מכיוון שהם יודעים שהם יואשמו אם הם יקבלו את הלא נכון. עליכם למצוא איזון בין הצעת אוטונומיה, להיות זמין לאימון, קיום תוכנית גיבוי (אם העובד נכשל) לבין סובלנות של כישלון בלתי נמנע מדי פעם.
6. מעבר מניהול מבוסס עקרונות.
אני חושב שהצהרות שליחות אינן קשוחות מכיוון שהן משקפות לעתים קרובות את 'חוק הרלוונטיות ההפוכה', שהוא: 'ככל שאתה פחות מתכנן לעשות משהו, כך אתה צריך לדבר עליו יותר'. גם כשזה נכון, דברים כמו 'אנו מחויבים להציע את שירות הלקוחות הטוב ביותר' מעורפלים מכדי להיות משמעותיים.
למרות זאת, הרעיון של מתן הנחיות ולא תהליכים ספציפיים מציע יותר גמישות לאנשים באופן שהם משיגים את עבודתם. אני יודע מניסיון שתהליך מכירה, למרות שהוא בעל ערך, יכול להפריע למכירה. אנשי מכירות גדולים יודעים מתי לגרד את התהליך ולסגור את העסקה.
7. ספק גישה מיידית למידע על מקום העבודה.
זו אינה עצה רעה, אך הצעת המחיר של 86 אחוז מהעובדים אינה רלוונטית. לרוב החברות כבר יש מידע זמין באופן אוניברסלי - אם בכלל, יש יותר מדי מידע. האשמת 'חוסר שיתוף פעולה' בכישלון היא רק מילת סמור להצביע באצבעות: 'זו לא הייתה אשמתנו! הם לא שיתפו פעולה מספיק טוב. '
8. למדו אנשים כיצד לחסום את זמנם.
אין ספק שרב-משימות מאט אנשים. עם זאת, 'המשרד הפתוח' המודרני תוכנן במיוחד ל'שיתוף פעולה 'טוב יותר, כלומר להיות מופרע כל הזמן. זרוק את המשרד הפתוח ותגדיל באופן אוטומטי את התפוקה על ידי הפחתת הסחות דעת והפרעות.
9. התגבר על נסיגות מהר יותר.
מה שחסר בגרפיקה הוא הצורך בפיתוח חוסן אישי וארגוני. כדי להמשיך הלאה אחרי נסיגה נדרשת הבגרות הרגשית לשים את הרגשות שלך בצד ולהתמקד בעתיד. לכן מנהלי נפץ רעילים כל כך; הם כמו תינוקות שלא יכולים לסבול סיטואציה שאינה הולכת בדרכם.
בן כמה קרן ענקית יותר
10. מדוד את התפוקה.
זה קשה כי אם אתה מודד הכל, אתה לא מודד כלום. אני בדרך כלל נגד מדידת שעות ופעילויות. מה שחשוב הם תוצאות והצעדים שמובילים לקראת תוצאות אלה. אם אתה מודד יותר מזה, אתה נקשר במערך המיקרו-מונע התהליך שעליו נמתחה ביקורת לעיל.
