מודל מנהיגות סקנדינבי: אין שולחן, אין משרד, אין בעיה

אולריק בו לארסן מעמיד במבחן מודל מנהיגות שטוח.

ליסה בוטה תאריך לידה

יזם הטכנולוגיה הדני מנהל חברה בשם פלקון סוציאלי שעושה מנהל מדיה חברתית עבור הארגון. התכונה הכי יוצאת דופן שלו? אין לו משרד או שולחן - ואפילו לא מקום קבוע לעבוד בו. יום אחד הוא החליט לחנות את היום במחלקת המכירות. מתמחה גרמני ניגש אליו וביקש עזרה בהעלאת כמה ארגזים לקומה השלישית. אין בעיה. המתמחה נראה מעט מופתע כשהבין שאולריק הוא המנכ'ל. ובכל זאת, זה בדיוק הדרך בה הוא עובד - והדרך שבה החברה שלו עובדת.

'אני רואה את עצמי כאחד הצוותים,' הוא אומר. 'אני לוקח שאריות מהמקרר הביתה כמו כולם, אני עושה את הכלים שלי בעצמי, ופעם בכמה זמן אני נותן לכלב במשרד מבקר משפשף בטן.'

מנהיגות שטוחה

מודל המנהיגות השטוח מבוסס על עקרונות של שוויון סקנדינבים. לא רק שהמשרד הפינתי הוא נחלת העבר, אין אפילו מבנה משרדי בכלל. לפלקון סושיאל אין גם מנהלי ביניים. הצלחה פרטנית מבוססת על הישגים אישיים. רוב הפגישות מתקיימות בעמידה. ויש מעט מאוד רשתות דואר אלקטרוני ארוכות.

כתוצאה מכך צמחו הכנסות החברה בשנה שעברה ב -640%. לארסן אומר כי ניתן לייחס את הצלחתם בין השאר לעובדה שהם עובדים כה הומוגנית כצוות. לדוגמא, עובדים אינם מוקצים לפרויקטים נפוחים גדולים. במקום זאת, הצוותים קטנים והפרויקטים שלהם קטנים עוד יותר. כל עובד אחראי למשימות שלו.

'חלק מעמיתינו שעברו להתגורר בקופנהגן כדי לעבוד אצלנו - למשל מארה'ב - מתבלבלים מעט בגלל הבעלות והאחריות שהם מקבלים על הפרויקטים שלהם', הוא אומר. 'אנו נותנים לעובדים שלנו לבחון את הדרך אל המטרה בעצמם או כצוותים. זה גורם להם לעמוד באתגר. אנו מבהירים מטרות ונותנים אחריות בהתאם, מקיימים פגישות משוב בדרך למדוד מה עובד. '

בת כמה מריסה מאייר

הישג אישי

האסטרטגיה מגובה גם בגישה ייחודית לפריון. לארסן מעודד את כולם לעקוב פולחן המניפסט שבוצע , שאותו התאר מייסד Makerbot, Bre Pettis בשנת 2009. הרעיון הוא כולו לתת למשימות להיכשל באופן טבעי ולהגיע למצב שנעשה מהר יותר. כאשר אתה מסיים משימות, אתה מספק את הדלק הדרוש להשלמת משימות נוספות.

צימוד בין מודל הניהול השטוח למודל הישג אישי הוא מבריק למדי. זה מייצר תוצאות בכל הארגון.

'אנחנו מכווני תוצאות, אבל אנחנו נהנים לקבל את התוצאות האלה, ולכן גם יחסים בין אישיים הם חשובים במיוחד', הוא אומר. 'אנו מאמצים את הכישרונות והאינטרסים המיוחדים של העובד, אך אנו מודעים לכך רק אם אנו מכירים את עובדינו. כתוצאה מכך, אנחנו קבוצה חברתית להפליא. יש לנו בירות בעבודה, אבל הרבה מאיתנו נפגשים גם אחרי העבודה. '

מכוונת תוצאות

איך הכל מסתדר? על ידי הישארותם במודל המנהיגות שלהם, עידוד יחסי גומלין חברתיים וקידום פרודוקטיביות אישית על פני יעדי הפרויקט, אומר לארסן שהצוות מרגיש יותר מועצם, סומך ותומך זה בזה. ישנן מטרות מיקרו-ארגוניות ברורות המעודדות השתקפות ומשוב טובים בקרב הצוות.

מה אתה חושב? האם על חברות קטנות להיות מנהלות ביניים? האם זה בסדר שהמנכ'ל יעלה קופסאות לקומה השלישית? האם המודל מונע הפרויקט (לא מודל מונע משימות) הוא היחיד שיכול לעבוד בסטארט-אפ בשל האופן שבו פועל תהליך אישור התקציב? פרסם את דעותיך כאן, על ידי אימייל , או על שלי עדכון טוויטר לדון.