ניהול איכות כולל (TQM) מתייחס לשיטות ניהול המשמשות לשיפור האיכות והפרודוקטיביות בארגונים עסקיים. TQM היא גישת ניהול מקיפה הפועלת לרוחב בארגון, המשתתפת בכל המחלקות והעובדים ומתרחבת לאחור וקדימה כדי לכלול גם ספקים וגם לקוחות / לקוחות.
TQM הוא רק אחד מראשי התיבות הרבים המשמשים לתיוג מערכות ניהול המתמקדות באיכות. ראשי תיבות אחרים כוללים CQI (שיפור איכות מתמשך), SQC (בקרת איכות סטטיסטית), QFD (פריסת פונקציות איכות), QIDW (איכות בעבודה היומיומית), TQC (בקרת איכות כוללת) וכו '. כמו רבים מהמערכות האחרות הללו, TQM מספקת מסגרת ליישום יוזמות איכות ופריון יעילות שיכולות להגדיל את הרווחיות והתחרותיות של ארגונים.
מקורות
TQM, בצורה של בקרת איכות סטטיסטית, הומצא על ידי וולטר א. שוורט. תחילה הוא יושם בחברת החשמל המערבית, בצורה שפיתח ג'וזף ג'וראן שעבד שם בשיטה. ה- TQM הודגם בקנה מידה גדול על ידי התעשייה היפנית באמצעות התערבותו של וו. אדוארדס דמינג - וכתוצאה מכך, ובזכות עבודתו המיסיונרית בארה'ב ובעולם, הוא נתפס כ'אב 'האיכות. שליטה, מעגלי איכות ותנועת איכות באופן כללי.
וולטר שוורט, אז עבד במעבדות הטלפון של בל, המציא לראשונה תרשים בקרה סטטיסטי בשנת 1923; זה עדיין נקרא על שמו. הוא פרסם את שיטתו בשנת 1931 בתור בקרה כלכלית על איכות המוצר המיוצר . השיטה הוצגה לראשונה במפעל העוזרד של חברת ווסטרן ווסטרן בשנת 1926. ג'וזף ג'וראן היה אחד האנשים שהוכשרו לטכניקה. בשנת 1928 כתב עלון שכותרתו שיטות סטטיסטיות המיושמות לבעיות ייצור . מאוחר יותר שולב חוברת זו ב מדריך בקרת איכות סטטיסטית של AT&T , עדיין בדפוס. בשנת 1951 פרסם ג'וראן את השפעתו מאוד מדריך בקרת איכות .
וו. אדוארדס דמינג, שהוכשר כמתמטיקאי וסטטיסטיקאי, נסע ליפן בהוראת משרד החוץ האמריקני כדי לסייע ליפן בהכנת מפקד היפנים ב -1951. היפנים כבר היו מודעים לשיטותיו של שוהרט לבקרת איכות סטטיסטית. הם הזמינו את דמינג להרצות בנושא. סדרת הרצאות התקיימה בשנת 1950 בחסות איגוד המדענים והמהנדסים היפני (JUSE). דמינג פיתח מבט קריטי על שיטות הייצור בארה'ב במהלך המלחמה, במיוחד שיטות של בקרת איכות. ההנהלה והמהנדסים שלטו בתהליך; עובדי קו מילאו תפקיד קטן. בהרצאותיו על SQC קידם Deming את הרעיונות שלו יחד עם הטכניקה, כלומר מעורבות הרבה יותר גדולה של העובד הרגיל בתהליך האיכות וביישום הכלים הסטטיסטיים החדשים. הוא מצא שהמנהל היפני קולט לרעיונותיו. יפן החלה בתהליך של יישום מה שכונה TQM. הם גם הזמינו את ג'וזף ג'וראן להרצות בשנת 1954; גם ג'וראן התקבל בהתלהבות.
היישום היפני של השיטה הביא לתוצאות משמעותיות ובלתי מעורערות, שהתבטאו כעלייה דרמטית באיכות המוצרים היפנית - והצלחה יפנית בייצוא. זה הביא להתפשטות התנועה האיכותית ברחבי העולם. בסוף שנות השבעים והשמונים, המפיקים האמריקאים התחבטו לאמץ טכניקות איכות ופריון שעשויות להחזיר את התחרותיות שלהם. הגישה של דמינג לבקרת איכות זכתה להכרה בארצות הברית, ודמינג עצמו הפך למרצה וסופר מבוקש. ניהול איכות מוחלט, הביטוי שהוחל על יוזמות איכות המוצעות על ידי דמינג וגורו אחר של ניהול, הפך למרכיב מרכזי של הארגון האמריקאי בסוף שנות השמונים. אך בעוד שתנועת האיכות המשיכה להתפתח מעבר לתחילתה, רבים מהדגשים המיוחדים של דמינג, במיוחד אלה הקשורים בעקרונות הניהול וביחסי עובדים, לא אומצו במובן של דמינג אלא המשיכו כאופנות מתחלפות, כולל, למשל, התנועה ל ' להעצים את העובדים ולהפוך את 'הצוותים' למרכזיים בכל הפעילויות.
עקרונות TQM
יועצים ובתי ספר שונים מדגישים היבטים שונים של TQM כפי שהתפתחה לאורך זמן. היבטים אלה עשויים להיות טכניים, תפעוליים או חברתיים / ניהוליים.
המרכיבים הבסיסיים של TQM, כפי שהסבירו האגודה האמריקאית לבקרת איכות, הם 1) מדיניות, תכנון ומינהל; 2) עיצוב מוצר ובקרת שינויים בעיצוב; 3) שליטה בחומר שנרכש; 4) בקרת איכות ייצור; 5) יצירת קשר וביצועי שטח; 6) פעולה מתקנת; 7) בחירת עובדים, הכשרה ומוטיבציה.
השורש האמיתי של תנועת האיכות, 'ההמצאה' עליה היא נשענת באמת, הוא בקרת איכות סטטיסטית. SQC נשמר ב- TQM במרכיב הרביעי, לעיל, 'בקרת איכות הייצור'. זה עשוי לבוא לידי ביטוי גם במרכיב השלישי, 'שליטה בחומר שנרכש', מכיוון ש- SQC עשוי להיות מוטל על ספקים על פי חוזה.
בקצרה, שיטת ליבה זו מחייבת כי תקני האיכות נקבעים תחילה על ידי קביעת מדידות לפריט מסוים ובכך להגדיר מהי איכות. המדידות עשויות להיות מידות, הרכב כימי, רפלקטיביות וכו '- למעשה כל מאפיין מדיד של האובייקט. ריצות בדיקה נעשות כדי לקבוע הפרשות ממדידת בסיס (למעלה או למטה) שעדיין מקובלות. 'להקה' זו של תוצאות מקובלות נרשמת לאחר מכן במצעד אחד או יותר של שוארט. בקרת האיכות מתחילה לאחר מכן במהלך תהליך הייצור עצמו. הדגימות נלקחות באופן רציף ונמדדות מיד, המדידות נרשמות בתרשים. אם המדידות מתחילות לרדת מחוץ ללהקה או מראות על מגמה לא רצויה (מעלה או מטה), התהליך נעצר ומופסק הייצור עד למציאת ותיקון הגורמים להבדלים. לפיכך SQC, להבדיל מ- TQM, מבוססת על דגימה רציפה ומדידה כנגד פעולה מתקנת סטנדרטית ומיידית אם המדידות חורגות מתחום מקובל.
TQM הוא SQC - בתוספת כל שאר האלמנטים. דמינג ראה בכל האלמנטים חיוניים להשגת TQM. בספרו משנת 1982, מחוץ למשבר , הוא טען כי חברות צריכות ליצור סביבה עסקית כוללת המדגישה שיפור מוצרים ושירותים בהשוואה ליעדים פיננסיים קצרי טווח - אסטרטגיה משותפת של העסקים היפניים. הוא טען שאם ההנהלה תעמוד בפילוסופיה כזו, היבטים שונים של עסקים - החל מהדרכה וכלה בשיפור המערכת וכלה בקשרים בין מנהל לעובד - יהפכו לבריאים בהרבה ובסופו של דבר להרוויח יותר. אך בעוד דמינג בוז לחברות שהתבססו על החלטותיהן העסקיות על מספרים המדגישים כמות על איכות, הוא האמין בתוקף כי מערכת מתוכננת היטב לבקרת תהליכים סטטיסטיים יכולה להיות כלי TQM שלא יסולא בפז. רק באמצעות שימוש בסטטיסטיקה, טען דמינג, יכולים המנהלים לדעת בדיוק מה הבעיות שלהם, ללמוד כיצד לתקן אותן ולמדוד את התקדמות החברה בהשגת יעדים איכותיים וארגוניים אחרים.
ביצוע עבודה ב- TQM
בהקשר המודרני מחשבים ש- TQM מצריך ניהול השתתפות; שיפור מתמיד בתהליך; וניצול הצוותים. ניהול משתתפים מתייחס למעורבות אינטימית של כל חברי החברה בתהליך הניהול, ובכך להסיר את הדגש על שיטות הניהול המסורתיות מלמעלה למטה. במילים אחרות, מנהלים קובעים מדיניות ומקבלים החלטות מפתח רק בעזרת קלט והנחיה של הכפופים שיצטרכו ליישם את ההוראות ולדבוק בהן. טכניקה זו משפרת את יכולת הפעולה של ההנהלה העליונה, וחשוב מכך, היא מניע חשוב לעובדים שמתחילים להרגיש שיש להם שליטה ובעלות על התהליך בו הם משתתפים.
שיפור מתמיד בתהליך, המאפיין השני, כרוך בהכרה ברווחים קטנים ומצטברים למטרת האיכות הכוללת. רווחים גדולים מושגים על ידי שיפורים קטנים וקיימים לאורך זמן. תפיסה זו מחייבת גישה ארוכת טווח של מנהלים ונכונות להשקיע בהווה לתועלות המתבטאות בעתיד. מסקנה של שיפור מתמיד הוא שעובדים ומנהלים מפתחים הערכה וביטחון ל- TQM לאורך תקופה.
עבודת צוות, המרכיב הדרוש השלישי ל- TQM, כוללת ארגון צוותים חוצי פונקציות בתוך החברה. גישה קבוצתית רב תחומית זו מסייעת לעובדים לחלוק ידע, לזהות בעיות והזדמנויות, להגיע להבנה מקיפה של תפקידם בתהליך הכללי וליישר את יעדי העבודה שלהם לאלה של הארגון. 'הצוות' המודרני היה פעם 'מעגל האיכות', סוג של יחידה שקודם על ידי דמינג. מעגלי איכות נידונים במקום אחר בכרך זה.
לקבלת התוצאות הטובות ביותר TQM דורשת גישה הוליסטית ארוכת טווח, שיתופית, מתוכננת, לעסקים, מה שיש המכנים 'נתח שוק' ולא 'רווחיות'. לפיכך חברה שואפת לשלוט בשוק שלה על ידי השגת והחזקת נתחי שוק באמצעות שיפורי עלויות ואיכות מתמשכים - ותגלח רווחים להשגת שליטה. גישת הרווחיות, לעומת זאת, שמה דגש על תשואות בעלי המניות לטווח הקצר - וככל שיותר גבוה יותר. לכן TQM מתאים יותר לתרבות הארגונית היפנית מאשר לתרבות הארגונית האמריקאית. בסביבה הארגונית של ארה'ב, לטווח הקצר יש חשיבות רבה; התוצאות הרבעוניות נצפות מקרוב ומשפיעות על שווי המניות; מסיבה זו משתמשים בתמריצים פיננסיים להשגת תוצאות לטווח הקצר ולתגמול מנהלים בכל הרמות. מנהלים הם אפוא הרבה יותר מועצמים מעובדים - למרות ניסיונות לשנות את התרבות הארגונית. ייתכן שמסיבות אלה, TQM עברה שינויים שונים בהדגשה, כך שלעתים לא ניתן יהיה לזהות את אותו הדבר. למעשה, תנועת האיכות בארה'ב עברה לדברים אחרים: התאגיד הרזה (מבוסס על סורסינג בדיוק בזמן), Six Sigma (מדד איכות ותוכניות קשורות להשגתו) וטכניקות אחרות.
תרגול TQM
כפי שעולה מכל האמור לעיל, TQM, למרות שהיא שמה דגש על 'איכות' בשמה, היא באמת פילוסופיה של ניהול. האיכות והמחיר הם מרכזיים בפילוסופיה זו מכיוון שהם נתפסים כשיטות יעילות להשיג תשומת לב הלקוח ולהחזיק בנאמנות צרכנית. ציבור שמבחין מעט הוא אפוא חלק מהמשוואה. בסביבה שבה רק המחיר חשוב והצרכנים מסכימים בעדינות את הסרת השירותים או התכונות ברצף על מנת להשיג מוצרים בזול ככל האפשר, האסטרטגיה תהיה פחות מוצלחת. שלא במפתיע, בתחום הרכב, בו ההשקעה גדולה וכישלון יכול להיות יקר מאוד, היפנים השיגו רווחים גדולים בנתח השוק; אך מגמות במגזרים אחרים - בתחום הקמעונאות, למשל, כאשר עובדים מוטלים על לקוחות באמצעות שכבות של שירות עצמי - נראה כי אוריינטציה איכותית מתגמלת פחות.
מסיבות אלו, העסק הקטן המתייחס לגישה אידיאלית לעסקים בסביבתו עשוי בהחלט להתאים את ה- TQM אם הוא יכול לראות שקהל לקוחותיו יתגמל גישה זו. ניתן ליישם את הטכניקה בהגדרות שירות וקמעונאות כמו בייצור, אם כי מדידת האיכות תושג אחרת. TQM עשויה, אכן, להיות דרך טובה עבור עסק קטן, המוקף בסניפי 'Big Box', להגיע בדיוק לאותו פלח קטן בציבור הצורך, שבדומה לעסק עצמו מעריך שירות ברמה גבוהה ומוצרים באיכות גבוהה המועברים. במחירים הכי סבירים שאפשר.
איזה לאום זה ג'וני קאש
בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה
באסו, רון וג'יי נבן רייט. איכות מעבר לשש סיגמא . אלסבייה, 2003.
דמינג, וו. אדוארדס. מחוץ למשבר . מרכז MIT ללימודי הנדסה מתקדמים, 1982.
ג'וראן, ג'וזף מ. אדריכל איכות . מקגרו היל, 2004.
'חייו ותרומתו של ג'וזף מ 'ג'וראן.' בית הספר לניהול קרלסון, אוניברסיטת מינסוטה. זמין בכתובת http://part-timemba.csom.umn.edu/Page1275.aspx. אוחזר ב- 12 במאי 2006.
מונטגומרי, דגלאס סי. מבוא לבקרת איכות סטטיסטית . ג'ון ווילי ובניו, 2004.
'תורות'. מכון וו. אדוארדס דמינג. זמין מ http://www.deming.org/theman/teachings02.html . אוחזר ב- 12 במאי 2005.
חסר צעירים, ג'יי. 'תפיסה מוטעית איכותית.' איכות בייצור . ינואר 2000.
