שורדים בג'ונגל נייקי / ריבוק

מה על שחקן נישה קטן לעשות כאשר תעשייתו הארוכה, הנשלטת על ידי ענקיות תחרותיות מאוד, מתחילה לפתע להתכווץ? ניו באלאנס חושב - מקווה - יש לו את התשובה

ביוני 1992 ג'ים דייוויס יצא למלחמה. היו'ר והמנכ'ל של New Balance Athletic Shoe Inc. הרכיב את פליז הצמרת שלו במחנה חוף הים כדי להודיע על תחילת מבצע 'Quick Strike'. כשהוא נבחר לאירוע בעייפות קרבית, הגיש 'הגנרל' דייוויס את 'הכרזת המלחמה' שלו בלשונו של האנדרדוג המהפכני. 'לא הגדולה תנצח את הקטנים', אמר לפקודתו הגבוהה. 'המהיר הוא זה שיבס את האיטי.' הבחירה של דייויס במוטיב צבאי לקמפיין החדש שלו הייתה הולמת. אכן פרצה מלחמה בעסקי הנעלה אתלטיים.

זה לא מפתיע. עד אמצע 1991 התעשייה הייתה במגמת עלייה אדירה. זה זינק עם תחילת שיגעון הכושר, בשנות השבעים, ואז התגבר בשנות השמונים, וצבר את שיעורי הצמיחה השנתיים עד 20%. בשנה שעברה היוו הנעלה לריצה, טניס, כדורסל וענפי ספורט אחרים 40% מכל הנעליים שנמכרו בארצות הברית. ובמהלך כל הבום הזה היה מקום רב ל -25 יצרני המותגים המובילים בתחום.

עד שהמוזיקה נעצרה, כלומר. במחצית השנייה של 1991 ובמחצית הראשונה של 1992, התכווץ פתאום שוק הנעליים הספורטיבי בארה'ב. מכירות היחידות השנתיות ירדו מ -393 מיליון זוגות ל -381 מיליון. המכירות הקמעונאיות צנחו ב -2.6%. אנליסטים ציטטו כמה סיבות: המיתון, רווי השוק, ושינוי בטעם הצרכנים.

עבור כל השמות הגדולים פרט לשמות הגדולות ביותר, התנהלה קטטה חשופה על נתח שוק. נייקי בע'מ וריבוק אינטרנשיונל בע'מ הם מעצמות הסניקרס. בשנה שעברה בארצות הברית מכירות של נעלי ספורט הסתכמו ב -3.3 מיליארד דולר, יותר ממחצית השוק הכולל. אבל עבור השחקנים הקטנים יותר, ובמיוחד עבור אלה עם פחות מ -3% נתח שוק, הסכנה גדולה. 'אני חושב שתראה כמה מהם נמוגים,' אומר האנליסט גארי ג'ייקובסון, שעוקב אחר הענף עבור קידר, פיבודי ושות '.

אם נראה כי למישהו משחקני הנישה ישנה נאמנות, זה ניו באלאנס. במשך יותר משני עשורים זה הפך נעלי אתלט איכותיות להשוות עם הטובות בענף. הנישה המיוחדת של ניו באלאנס, לעומת זאת, היא גודל רוחב. כל הנעליים שלה מגיעות ברוחבים אמיתיים; חלקם נעים בין AA ל- EEEE. כמה יצרנים אחרים מייצרים משהו מעבר לגרסאות צרות או רחבות של מוצרים נבחרים. גודל ורוחב הוא קשה ויקר לביצוע, אך הוא מספק הנעלה אתלטית המותאמת ביותר שיש.

'בקרב מי שמכיר את המותג, השם ניו באלאנס הוא שם נרדף לאיכות', אומר גרג הרטלי, מנכ'ל איגוד הנעליים האתלטיים (AFA). למרבה המזל עבור ניו באלאנס, מי שמכיר את המותג יחסית יחסית. במחקר צרכני של New Balance שנערך בשנת 1991, רק 4% מהאמריקאים יכלו לזהות את החברה כיצרנית נעליים אתלטיות.

מה שגם יוצא דופן בניו באלאנס הוא שהיא אחת החברות הבודדות שעדיין מייצרות נעלי ספורט בארצות הברית. כמו כמעט כל האחרים בתחום, הענקים התאומים נייקי וריבוק כבר מזמן העבירו את הייצור למדינות כמו קוריאה, טייוואן, סין ואינדונזיה. אך האם חברה שמשלמת לידיה במפעל 12 או 13 דולר לשעה, אם סופרת הטבות, יכולה להילחם עם מי שעובדיו הסינים מרוויחים 80 דולר לחודש? עם עלויות עבודה נמוכות יותר שמניבות מרווחים גבוהים יותר, מנהיגי התעשייה יכולים להרשות לעצמם להפציץ את המדינה בפרסום, ובכך לחזק את הדומיננטיות שלהם.

רק השנה השנה נייקי תוציא כ -120 מיליון דולר על פרסום ועוד מיליוני תשלומים לספורטאים כמו מייקל ג'ורדן ובו ג'קסון. ריבוק מתמודד עם תקציב מודעות של כ -100 מיליון דולר, כולל 20 מיליון דולר לקידום כוכב הרוקי של אורלנדו מג'יק שאקיל אוניל. שמות מרקיזות כמו אלה יכולים להביא למכירות אדירות, במיוחד בקרב הגילאים מתחת לגיל 25.

קשה היה להתמודד עם ניו באלאנס להתחרות. לפני שנתיים היא הוציאה מודעות שטענו, באופן מעט עזוב, כי היא 'לא אושרה על ידי איש'. החברה תמיד ציפתה שאנשים יקנו את הנעליים שלה כי בפשטות, הם מתאימים יותר. אבל בענף שמונע יותר ויותר ממסעות פרסום חלקלקים, זה לא הספיק ואולי לא מספיק.

החברה
לפני עשרים ואחת שנה, ביום מרתון בוסטון 1972, דייוויס בן 28 קנה את ניו באלאנס. זה לא היה הרבה באותה תקופה - שישה אנשים בעיר ווטרטאון, מסצ'וסטס, שעשו 30 זוגות נעליים ביום. עבור חברה שהוקמה בשנת 1906 כיצרנית נעליים אורטופדיות, היא לא הרחיקה לכת. כתוספת לקו האורטופדי שלה, ניו באלאנס החלה לייצר נעלי אתלט באופן מסחרי בשנת 1962. דייוויס רכש אותן תמורת 100,000 דולר.

העיתוי שלו היה מעולה. תנופת הריצה נדלקה בשנת 1974, ושנתיים לאחר מכן העולם של ראנר דירג מודל ניו באלאנס כטוב ביותר בשוק. למעשה, היו לחברה 4 מתוך 10 נעלי הריצה המדורגות ביותר. לפתע, על דייוויס היה מוצר חם על הידיים.

'הבעיה הגדולה ביותר שלנו הייתה להוציא מספיק מוצרים מהדלת,' הוא אומר. 'עברנו מלעשות 100,000 דולר בשנת 1972 לעשיית 60 מיליון דולר בשנת 1982. כשאתה מגדל את זה באופן דרמטי, אתה עומד מאחורי הכדור שמונה כל הדרך. זה היה מחוץ לשליטה. קרוב לוודאי ששיגנו את שיאנו באמצע שנות ה -80, עם מכירות של כ -85 מיליון דולר ורווחיות טובה. '

ואז, בין השנים 1986-1989, גם כשהענף המשיך בהתפשטותו, צמיחתה של ניו באלאנס כמעט ונעלמה. דייויס מאשים את עצמו. 'איבדנו את המיקוד שלנו,' הוא אומר. 'לא ביצענו טוב. וניסינו לרדוף אחרי נייקי וריבוק מבחינת העיצוב, מה שלא היינו צריכים לעשות. התוצאה הייתה הרבה סגירות, הרבה מכירות מתחת למחיר הסיטונאי המומלץ.

'מה שנמכר תמיד,' הוא מוסיף, 'היו מוצרי הריצה המרכזיים שלנו ונעלי הטניס שלנו. אבל מעולם לא היה לנו מספיק מכיוון שהתפשטנו רזים מדי בכל אזורי הפריפריה האלה. ידענו שהמודעות שלנו למותג נמוכה, אבל גם אם היה לנו כסף לפרסם, לא היינו מוציאים את זה בגלל כישלוננו בביצוע יעיל. '

נקודת השפל הגיעה בשנת 1989. המנהלים הבכירים של דייויס דחקו בו לסגור את הייצור המקומי ולהצטרף לדחיפה למזרח. לקבלת מודל של הצלחה, הם אמרו, היית רק צריך להסתכל על נייקי. חברת נייקי, שנוסדה בשנת 1972 - באותה השנה בה דייוויס קנה את ניו באלאנס - כבר התחזקה במכירות הנעלה בארה'ב במיליארד דולר. עם עלויות עבודה נמוכות וכלכלת גודל, היא הצליחה להזין את מכונת הפרסום והשיווק הגדולה שלה. ניו באלאנס התקשתה לשבור שיווק במכירות של 95 מיליון דולר.

למרות ש- New Balance מייצרת כעת כמה נעליים ורכיבי נעליים מעבר לים, דייוויס תמיד הרגיש מאוד בנוגע לייצור מקומי. לדעתו, המעלות שבכך נשלטו על עבודה זולה בחו'ל. 'בהתחלה ייצרנו כאן כי כשקניתי את החברה היא ייצרה כאן נעליים', הוא אומר. ״אז הבנו שאתה יכול לשלוט באיכות טובה יותר מכאן. אתה יכול ליצור טכניקות קנייניות לשיפור איכות המוצר. נהיה חברה גדולה ורווחית יותר אם היינו מייצרים הכל מעבר לים. להרוויח זה חשוב, אבל זה לא הדבר החשוב ביותר. בעיניי, מה שהכי חשוב זה להכין מוצר שאתה מאמין בו. '

כפי שדיוויס ראה זאת, המפתח להקמתו מחדש של נישת החברה שלו היה כוח העבודה שלה. אנשיו היו בעלי מלאכה מיומנים, לא כמו בני נוער שמייצרים נעליים המוניות בצמחים האסיאתיים הענקיים. חוץ מזה, עבודה ישירה מהווה 16% מעלויות ניו באלאנס. הכסף הגדול - 53% - הוא בחומרים, וזה יהיה בערך אותו דבר בחו'ל.

איזה גזע הוא זאק אפרון

כיום לניו באלאנס יש ארבעה מפעלים - שניים במסצ'וסטס, בבוסטון ולורנס; ושניים במיין, בסקווהגן ובנורידג'ווק. יחד, 800 העובדים שלהם מוציאים כ -10,000 זוגות נעליים ביום (מספר New Balance רוצה להכפיל עד 1994). דייוויס ביטל ייצור מקוון בסגנון ישן לטובת גישה קבוצתית שהוא מכנה ייצור מודולרי.

במפעל הלבנים של החברה בעיר הטחנה העתיקה לורנס, שם 90% מהעובדים הם מיעוטים, רעיון הצוות חולל מהפכה בייצור. 'מפעל זה בדרך להגיע לתפוקה של יומיים לעומת מה שהיה שישה שבועות,' אומר מנהל המפעל קית 'סטילינג. ״זה מתחילת חיתוך החומר ועד הכנסת הנעליים לקופסאות. הדברים עוברים מהר יותר מכיוון שכולם עובדים על פחות חלקים ומעבירים אותם מהר יותר, במקום לעבוד על הרבה נעליים שעוברות לאט יותר. וכמובן, עלויות המלאי נמוכות יותר. הכל בגלל קבוצות״.

מטרתו של דייוויס היא לצמצם את זמן הפיתוח הנדרש להפעלת דגם חדש. 'זה לוקח לנו שנה, מהקונספט ועד המסירה,' מסביר דייוויס. 'אנחנו רוצים לקצץ את זה לארבעה חודשים. זה מאוד אגרסיבי, אבל זה חשוב מכיוון שכאשר אתה מלהיב את הקמעונאים ממוצר, הם רוצים אותו עכשיו, ולא בעוד שנה מהיום. ואחת הדרכים שאנחנו עושים את זה היא לשתף את הצוותים בשלב העוברי. '

בשנת 1991, כאשר המכירות זינקו עד 100 מיליון דולר והרווחיות התחדשה, דייוויס החל להוציא הוצאות רבות על המפעלים והציוד: סך של 2 מיליון דולר לשנת 1991 ו -1992. לשנה זו, התקציב דורש להשקיע 3 מיליון דולר בציוד הייטקי כזה, כמו מכונות חיתוך ותפירת ראייה אוטומטיות.

בינואר 1993 המהפך של New Balance היה בצע מלא, וכך גם מבצע Quick Strike. אבל דייויס התקיף היישר לענף שטוח במהירות. עם התחרות על כל פירור של נתח שוק נהיה אכזרי, נשאלת השאלה האם הזכיינות המיוחדת של ניו באלאנס - גודל רוחב - אינה אטומה להתקפה, או אפילו ניתנת להגנה? האם אסטרטגיות התמחור, השיווק והייצור שהחברה הפעילה בשוק מתרחב משהו לכולם יכולה לשרת אותה היטב במלחמה?

האסטרטגיה
המבצע המהיר של דייוויס מתבסס על העוצמות המסורתיות של ניו באלאנס ומשלב טקטיקות שהוא רואה כיתרונות תחרותיים. הקרשים העיקריים של אסטרטגיית 'המלחמה' שלו הם אלה:

גודל רוחב. ייצור נעליים ברוחב אמיתי תמיד היה אבן הפינה של ניו באלאנס. אצל גברים הרוחב הרגיל הוא D; אצל נשים זה B. כולם מייצרים כאלה, אך מעטות חברות אחרות שמציעות הרבה יותר מגרסאות צרות או רחבות של מוצרים נבחרים. גם כאשר הם עושים זאת, לעתים קרובות הם פשוט גוזרים את העור או את החומרים העליונים הסינתטיים בצורה הדוקה או רופפת יותר, ואז מדביקים אותם על סוליות ברוחב הממוצע.

אבל כל הדגמים של ניו באלאנס - לריצה, משחק מגרש, כדורסל, כושר, הליכה, שירות ולבוש 'שטח' - מגיעים ברוחבים אמיתיים. גודל הרוחב מסבך את הייצור מכיוון שהוא דורש ריצות קצרות וגמישות יותר ומכיוון שעובדים חייבים להשתמש במספר גושים, התבניות שעליהן בנויות נעליים. כמה נעלי ניו-באלאנס עוברות את טווח הרוחב: AA, B, D, EE ו- EEEE. באורכים מגודל 6 עד 16, יכולות להיות יותר מ -80 גדלים לדגם יחיד. גודל הרוחב הוא יקר, אך הוא מבטיח התאמה מותאמת אישית יותר, ודיוויס סבור כי נעליים מתאימות יצמחו בחשיבותן ככל שהאוכלוסייה מזדקנת.

בקרת ייצור. על ידי שליטה בייצור במפעלים של ניו באלאנס, דייוויס מבטל את הבעיה שיש למתחרים שלה לפעמים מעבר לים: להשכיר מספיק זמן במפעל כדי לייצר נעליים כשהם צריכים אותם.

חברה אחת העומדת בפני נושא זה, למשל, היא ASICS Tiger Corp. שבבעלות יפנית, שעושה טוב. 'אם אין לך מקום פנוי להיכנס למפעלים, אתה לא תביא את הנעליים שלך', אומרת ננסי לארסן, מפקחת יחסי הציבור של החטיבה האמריקאית של ASICS, בפונטיין ואלי, קליפורניה.

קמעונאים מבחינים בכך. 'אנחנו עושים הרבה עסקים עם ASICS, אבל היו מקרים שהם אזלו מהמלאי ואנחנו לא יכולים להשיג נעליים במשך שלושה או ארבעה חודשים', אומר פיליפ שמידט, קונה של Road Runner Sports Inc., חברת קטלוג שבסיסה בסן דייגו. 'הם לא יכולים לשלוט במפעלים כמו בניו באלאנס, כי הם לא הבעלים שלהם.'

קמעונאות בדיוק בזמן. בייצור בבית, אומר דייוויס, הוא יכול לשרת טוב יותר את לקוחותיו. המרתו של ניו באלאנס לייצור מבוסס צוות אפשרה לו לענות מהר יותר לצרכי הקמעונאים. כמו כל האחרים בענף, הוא מעדיף שקמעונאים יזמינו חצי שנה קדימה; זה עוזר בתכנון. ובכל זאת, עם מהירות ייצור מוגברת, הוא יכול לקחת ולמלא הזמנות תוך 30 יום או פחות. ובכל מקרה, 14 הדגמים הפופולריים ביותר שלו תמיד נמצאים במלאי.

זה יתרון גדול במכירות. האזינו לג'ו צ'יצ'לו, קונה בכיר ברשות הספורט, רשת של 58 חנויות שבסיסה בפורט לודרדייל, פלורידה: 'כשאתה קונה מנייקי או מריבוק אתה צריך להזמין חצי שנה מראש. בלי כדור בדולח, קשה להקרין את העסק שלך כל כך רחוק. עם New Balance, אנו יכולים להזמין 30 ימי חופש, ואנחנו מקבלים שיעור מילוי של 90% ומעלה.

'זה נהדר,' הוא אומר. 'כשיש לך 58 חנויות, הזמנת מילוי יכולה להיות 200,000 $. על ידי כך ש- New Balance יספק במהירות שבועית, נוכל לקנות כדי להתאים לצרכים הנוכחיים שלנו. אז אנחנו לא מאבדים שום מכירות, ואנחנו לא צריכים לבצע מלאי גדול. '

דייוויס מכנה את 'שיתוף הסיכון' עם הקמעונאי, סוג של שותפות המפתח לתוכניות הצמיחה שלו. 'אנו מרגישים כי עם הקמעונאים הטובים יותר ברחבי הארץ, אנו יכולים לקחת יותר עסקים רק מכוח עבודה צמודה יותר איתם, יצירת מוצר טוב יותר, עם שירות טוב יותר', הוא אומר. 'זה אומר מרווחים גבוהים יותר עבורם.'

שיפורי הון. בסוף שנת 1994 דייוויס הוציא כ- 6 מיליון דולר בשלוש שנים על ציוד היי-טק כדי לשפר את הגמישות והתפעול המהיר. מערכת עיצוב בעזרת מחשב חדשה, למשל, מסייעת לצוות המחקר והפיתוח שלו לקצץ את הזמן הדרוש להכנסת מודל חדש משנה לשנה לארבעה חודשים.

במפעלים מכונות התפירה והחיתוך הממוחשבות והממוחשבות החדשות הגדילו את התפוקה, שימשו את השימוש בחומרים והפחיתו את נפח העבודה בתהליך. במפעל בבוסטון מכשירי רובוטים 'מזריקים' סוליות פוליאוריטן לסגנונות מסוימים.

השקעות אלה סייעו בהעלאת השוליים הגולמיים - לאחר עבודה, חומרים ותקורה - מאמצע 20% בסוף שנות ה -80 ועד אמצע 30% כיום. דייוויס יורה על 40% במהלך השנים הקרובות, מרווח שישווה היטב את מה שמתחרים שלו מקבלים בחו'ל. בשנה שעברה דיווחה נייקי על מרווח גולמי של 38.7%.

ייצור מקומי מוגבר. נכון לעכשיו החברה לא יכולה לייצר בארצות הברית זוג נעליים שקמעונאיות נמוכה מ- $ 50. מפעלים באסיה מספקים את הדגמים הנמוכים יותר. כ -36% מכלל המוצרים המוגמרים - 1.3 מיליון זוגות - מיובאים. ואפילו עבור המוצרים המיוצרים מבית, 68% מהסוליות ו -29% מהגופנים מיובאים. אך היעילות התפעולית החדשה של החברה מאפשרת לניו באלאנס לייצר נעליים נוספות בבית ככל שהמרווחים המקומיים גדלים.

מכירות 'תוצרת ארה'ב'. דייוויס מקווה לנצל את הלהט 'קנה אמריקה' ומגביל את העדפתו של ניו באלאנס לייצור מקומי בתצוגות פרסום ונקודות רכישה. לדברי קמעונאים, יותר לקוחות הם מבקש נעליים מתוצרת אמריקה. 'זה גורם גדול בימינו, במיוחד באזורי צווארון כחול', אומר צ'יצ'לו של רשות הספורט.

'המגמה מתחזקת, לא רק בגלל פטריוטיות אלא גם בגלל שאנשים למדו שההתאמה עקבית יותר על נעליים מתוצרת אמריקה,' אומר ברנרד שורט, הבעלים של קריירה הנעלה, בהינגהאם, מסצ'וסטס. 'כשנעליים מגיעות מ שלוש או ארבע מדינות זרות, כולן מתאימות קצת אחרת, וזה יכול להיות סיוט אמיתי עבור הקמעונאי. '

איכות מוצר. כדי לחזק את המחויבות של ניו באלאנס לאיכות, דייוויס תכנן מחדש את מערכת הפיצויים לעובדי המפעל שלו כך ש -70% משכרם תלוי באיכות ו -30% בהיקף. 'מכיוון שההכנסה שלהם תלויה כל כך באיכות האיכות, לא משתלם להם ללכת אחרי המספרים עד שהם מקבלים את האיכות', אומר קית 'סטילינג, מנכ'ל מפעל לורנס. ואכן, 99.9% מהנעליים מגיעות כעת לנקודת האריזה במצב משלוח. לפני כן שיעור הפגמים עמד על 8%. זה הגיע למקום בו שלושת חנויות המפעל של החברה אינן יכולות להסתדר יותר בחריגים.

האיכות תלויה גם ברכיבים מהשורה הראשונה. מהנדסים מעצבים חומרים מתקדמים לנעלי ניו באלאנס לריפוד ותמיכה. חוברת על 'מערכת ההשעיה' של New Balance כוללת מרכיבים כמו 'מוט גלילה' המתנגד לתנועת כף הרגל הלוך ושוב; משטח הריפוד של Encap בלעדי, אשר 'מפזר זעזועים'; ועיצוב העקב 'סותרת', אשר, 'כמו טרמפולינה הפוכה. . . מוסיף אביב לצעד שלך. '

כדי לוודא שהנעליים מתפקדות היטב בשטח, החברה מסתמכת על Team New Balance, אוסף של ספורטאים ברמה עולמית, כולל כמה אולימפיים, המסייעים בפיתוח מוצרים.

מוצרים חדשים. שלושים מתוך 78 הדגמים של ניו באלאנס חדשים השנה. האחת היא נעלי ריצה בעלות דריכה עמוקה מחוץ למסלול. אחרים כוללים ספייק מירוצים בגוון בהיר, ארבעה דגמי כדורסל, ושתי נעלי הליכה. נעל כדורעף בעבודה.

אבל דייוויס נראה הכי נלהב מקו נעלי השמלה האמריקאיות החדש של קלאסיקות לגברים, משישה סגנונות של דולרים, טיפים לכנפיים ויומיומי. 'הם נוחים כמו כל נעל אתלטית שיש לנו,' הוא אומר. 'אותה טכנולוגיה נכנסת אליהם.' הנעליים יתחרו בחנויות הנעליים מול רוקפורט שבבעלות ריבוק, הטיטאן של מעמד הנוחות בשמלה. ובכל זאת, דייוויס מצפה למכור השנה 200,000 זוגות - בשווי של 10 מיליון דולר -.

קלאסיקות אמריקאיות נחשבות לחלק ממגוון נעלי ההליכה ההולכות וגדלות של ניו באלאנס. כעת יש לו 28 דגמי הליכה, לעומת 24 לריצה, המשקפים את האמונה של דייוויס כי נעלי ההליכה שלו יעלו על נעלי הריצה שלו בעוד חמש שנים. רבים מבייבי בום בומרים מוותרים על הריצה כשברכיהם מתחילות ללכת. תרגילי הליכה הם אלטרנטיבה טובה עבורם, והם יזדקקו לנעליים מתאימות.

פרסום מוגבר. בעסק זה כבר לא מספיק שיהיה מוצר טוב. דייויס צריך להעלות את המודעות למותג. 'אנו מרגישים שאף אחד אפילו לא יודע עלינו', אומר פול הפפרנן, סגן נשיא שיווק. 'אין לנו לאן ללכת אלא להעלות את המסר שלנו: נעל שמתאימה יותר מתפקדת טוב יותר.'

כדי להעביר את המסר הזה, דייוויס ישקיע השנה 6 מיליון דולר עבור פרסום, לעומת מיליון דולר בשנת 1990. חלקם מיועדים למודעות פרסום ורדיו בשיתוף פעולה עם חשבונות קמעונאיים, בהתאם למחויבותו לבנות שותפויות עימם. ולראשונה החברה נכנסת לטלוויזיה הלאומית ומוציאה 700,000 דולר לפרסומות ב- ESPN, TNT, ערוץ הספורט וערוץ דיסקברי.

הוא בוני רייט במערכת יחסים

במגזינים, מלבד פרסום כמו העולם של ראנר ו טֶנִיס , דייויס נכנס לספרים של עניין כללי. אסקווייר , נסיעות ופנאי , סמיתסוניאן , ו יומן גברים נמצאים בתוכנית התקשורת, יחד עם ראה ו בחוץ . ורודף אחר שוק הנשים החשוב, הוא קונה עמודים עצמי , זוֹהַר , ו אישה עובדת .

חצי מיליון דולר נוספים יועברו לתצוגות נקודה לרכישה ומכשירים אחרים כדי לשפר את זהות המותג.

זה יעבוד?
האם האסטרטגיה המתוארת ב- Quick Strike חזקה מספיק כדי להבטיח את הישרדותה של ניו באלאנס, שלא לדבר על להשיג את המטרה המוצהרת של דייוויס להכפיל את מכירות ארה'ב בשלוש השנים הבאות מ- 100 מיליון דולר ל -200 מיליון דולר? מומחים בתעשייה לא כל כך בטוחים.

גודל רוחב. נראה כי אין מתחרים המשתוקקים לקחת על עצמם את ההוצאות והסיבוכים הקשורים לייצור הנעליים ברוחב אמיתי, אך זה לא בגלל שיש חסמי כניסה ברורים. רוב השחקנים בענף פשוט לא רואים את הצורך.

'אם הלקוחות כל הזמן אמרו לקמעונאים שהסיבה שהם קונים נעל מסוימת היא בגלל שהיא מגיעה ברוחב, אז היצרנים היו מייצרים נעליים ברוחב', אומר גרג הרטלי ב- AFA. 'אבל כנראה שאנשים מרוצים ממה שיש.'

יותר מכך, נושא הגודל יכול לבלבל את הקונים. 'כצרכן ממוצע לא אכפת לך - AA, EEEE, בכל מקרה רוב האנשים לא מבינים את זה', אומר טום ברוניק, מנהל מרכז WearTest של Athlete's Foot במכללת נורת 'סנטרל, ליד שיקגו. 'הם רק רוצים לדעת אם יש לך נעל שרצה יותר או רחבה יותר. זה מה שבין השאר נייקי וריבוק מנסים לעשות '. אומר דסטי קיד, מנהל יחסי הציבור של נייקי, 'כשיש לך 25 או 30 סגנונות שונים בקטגוריה מסוימת, רוחב הוא לא עניין גדול.' גישה זו לא פגעה בנייק. עסק הכדורסל שלה צמח בשנה האחרונה ב -100 מיליון דולר.

החיסרון בנשיאת ניו באלאנס, על פי חלק מהקמעונאים, הוא שעם גודל הרוחב אתה צריך לקנות הרבה יותר נעליים. 'נהגנו לשאת את המותג', אומר פקיד חנות אחד, 'אבל זה מגיע לרוחב וזה תפס יותר מדי מקום במלאי שלנו. אז הורדנו את זה. '

מכשול נוסף עבור דייוויס בנוגע למידת רוחב הוא כוח המכירות הקמעונאי. מרבית רוכשי נעלי הספורט מקבלים את החלטתם ברגע שהם בחנויות; רק 29% הולכים ורוצים מותג ספציפי. 'כדי שהרוחב יהיה גורם אמיתי, אתה זקוק לפקיד שישב ולבלות איתך קצת זמן', אומר מארק טדשי, עורך ניו אינגלנד. חדשות הנעלה , יומן סחר. 'והרבה פעמים, זה פשוט לא קורה.'

איכות. ברוניק, למשל, לא חושב שאיכות היא יתרון יחסי עבור ניו באלאנס. והוא צריך לדעת. במרכז הבדיקות שלו, 1,200 בודקי הבגדים שלו העבירו כמעט את כל הנעליים.

'ניו באלאנס אוהבת לומר שהם משיגים יתרון איכותי על ידי ייצור בארצות הברית, אבל אני לא חושב שכן,' מסביר ברוניק. 'אם אתה מנהל בקרת איכות טובה בכל מקום שאתה מייצר נעליים, אתה תשיג נעליים טובות, בין אם יש לך אמריקאים או אנשים במדינות אחרות שמייצרות אותם.'

הרחבת הקו. אם דייוויס מצפה שנעלי ההליכה שלו יתחילו להעביר את נעלי הריצה במיקור חוץ, הוא עלול להתאכזב. האינסטינקטים בשוק שלו הם בריאים - נעלי הליכה הן אחד הקטעים החמים ביותר בעסקי הנעליים הספורטיביות. אבל בגלל שהם כן, התחרות היא אכזרית.

'הם מתמודדים עם כמה אנשים גדולים', אומר האנליסט גארי ג'ייקובסון. נייקי, ריבוק ו- L.A. Gear כולן נעלי הליכה. אפילו קדס מציבה את עצמה כנעל הליכה. '

ברנרד שורט, הבעלים של Career Footwear, שוקל להוסיף את קו הקלאסיקות האמריקאיות של דייוויס למלאי שלו. הוא ראה אותם בתערוכות ואוהב אותם. אבל הוא מודה שקשה למכור משהו נגד רוקפורט. 'יש להם שם זיהוי, כמו קולה או קליינקס,' הוא אומר. ״הם היו הראשונים בשוק ההוא, והם שולטים בו. נשים יעריכו משהו חדש, אך גברים אינם כה פתוחים. כשבחור נכנס, הוא חייב שיהיה לו רוקפורטס או מה שהיה לו קודם. '

פרסום מוגבר. תקציב פרסום של 6 מיליון דולר מהווה עלייה משמעותית עבור ניו באלאנס, אך עדיין מדובר בבירה קטנה בענף שמונע יותר על ידי שיווק מאשר על ידי מוצר. 'אתה יכול להוריד את הפסים מחצי הנעליים בשוק ואף אחד לא יכול היה להבדיל', אומר טדשי. 'נייקי וריבוק הצליחו פחות או יותר בשיווק בלבד. שניהם מוציאים יותר על פרסום מאשר להכנסות של ניו באלאנס. '

ייצור מקומי לעומת מחיר. למרות שמטרה של 100% ייצור מקומי היא מטרתו של דייוויס, לטענתו, המכשול הגדול ביותר בכל המקור המקומי הוא שכאשר משקלי הכבד של תעשיית הנעליים הספורטיביות עברו למזרח, התשתית האמריקאית התפרקה. דייויס נאלץ להחליט כמה שווה הייצור המקומי עבורו. הוא יודע שזה מעלה את עלויותיו ואת מחיר המוצר שלו, אך אין בכוונתו לשנות את אסטרטגיית הייצור שלו. 'אנחנו לא צריכים נעליים במחיר נמוך יותר,' אומר דייוויס. 'אנחנו לא הולכים לקמעונאות של 40 דולר. אנחנו רוצים לעשות מרווחים גבוהים יותר על נעליים של 70 דולר שאנחנו יכולים לעשות כאן '.

ובכל זאת, באקלים הקמעונאי הנוכחי, גורמי העלות חשובים מתמיד, והמחיר הוא שיקול גדול כמו נעלי התעמלות כמו לכל מוצר אחר. שקול את Saucony, חטיבה של הייד תעשיות אתלטיקה. ב דוחות צרכנים ניתוח נעלי ריצה שפורסם במאי 1992, דגם Saucony Jazz 3000 נשפט בצורה הטובה ביותר בקטגוריות גברים ונשים כאחד. המגזין כינה את הנעליים 'הקניות הטובות ביותר' במחיר של 68 דולר לזוג. ההצגה הגבוהה ביותר של ניו באלאנס לנעלי גברים הייתה דגם M997 המדורג שמיני, במחיר של 120 דולר. הוא הוכה על ידי נעליים של נייקי (במחיר של 125 דולר, קמעונאות), אביה (70 דולר), ASICS (85 דולר ו -55 דולר), אדידס (85 דולר) ואפילו דגם אחר של סאוקוני, אזורה II (82 דולר). ניו באלאנס הצליח טוב יותר בדירוג הנשים; שופטים דירגו את דגם W997 של החברה במקום השני. חלקית בשל דוח זה, חלקה של סוקוני בשוק נעלי הריצה האמריקאיות בשנת 1992 עלה מ -3.8% ל -7.6%. ולדברי הרטלי, 64% מהנעלה אתלטית שנמכרה בשנה שעברה הייתה בהנחה, לעומת 62% ב -1991.

כך שהתעקשותו של דייוויס למקסם את הייצור המקומי עשויה לעלות לו במכירות מסוימות. בכל מקום שהוא פונה אליו יש שחקני נישה שתופסים רסיסי נתחי שוק, ותמיד יש את הרפאים של נייקי וריבוק לכאורה הבלתי ניתן לעצירה. (אפילו בשנה שעברה, עם ירידת הביקוש, שתי החברות המשיכו להשיג נתח שוק.)

נכון לעכשיו ניו מאזן מחזיקה את עצמה - נכון לינואר, ההזמנות חלו ב 24% מעל לרמה של לפני שנה - אך יעד המכירות של דייוויס בסך 200 מיליון דולר עשוי להוכיח חמקמק. 'לניו באלאנס יש נישה מאוד ספציפית, נעלי ריצה בגודל רוחב, שעליהן הם טובים מאוד', אומר גארי ג'ייקובסון, קידר, אנליסט של פיבודי. 'אבל מבחינת הצמיחה ככל שהם הולכים קדימה, הייתי אומר שהיא מוגבלת.'

ובעוד מודלים של New Balance מתומחרים כיום בתחרותיות, לחץ העלות הולך ונבנה. 'כולם מחפשים את המקום הכי יעיל להכין את הנעליים שלהם', אומר פיטר גהריג, מנכ'ל היחידה האמריקאית של ASICS. 'פתאום, עם השוק כמו שהוא, גורמי העלות חשובים מתמיד. אז אני חושב שמישהו ייצמד לאסטרטגיה בגלל רגש - רוצה לייצר נעליים בארצות הברית - יהפוך לקשה יותר ויותר. '

ובכל זאת, לניו באלאנס יש כמה יתרונות, ובראשם שרוב הקמעונאים אוהבים את המוצרים שלה. זה קריטי בתחום שבו הרוב המכריע של החלטות הקנייה מתקבלות בחנות. 'הנעליים של ניו באלאנס מצוינות', אומר הקמעונאי צ'יצ'לו. ״בקרת האיכות שלה תמיד הייתה טובה. איש לא היה עקבי כמו שאינו יכול להשוות אליו לאורך השנים. '

ג'ים דייוויס יכול רק לקוות שסוג זה של תמיכה קמעונאית הוא נרחב מספיק כדי להמשיך ולהבדיל את ניו באלאנס מתחום צפוף ומצמצם.

פקספול: האם איזון חדש מועבר לצניחה?

מה אתה חושב? האם היסודות של האסטרטגיה של ניו באלאנס, כפי שתוארו במאמר לעיל, הגיוניים? האם הם יספיקו כדי להגן על הנישה של החברה או אפילו לטפח צמיחה? אילו טעויות נעשות? מה היית עושה אחרת?

1. באופן כללי, האם לדעתך מרכיבי האסטרטגיה של ניו באלאנס, כפי שמתואר במאמר זה, יצליחו להגן על נתח השוק של החברה?

(כן / לא / לא בטוח / אחר)

2. אילו מהאלמנטים האסטרטגיים הבאים יהיו לדעתכם היעילים ביותר (או הכי פחות)?

(יעיל / לא יעיל / לא בטוח)

גודל רוחב

ייצור מקומי

קמעונאות בדיוק בזמן

המגרש השיווקי תוצרת ארה'ב

המגרש האיכותי