עיקרי שְׂכִירָה דרך סופר פשוטה לחיזוי ביצועים בעבודה

דרך סופר פשוטה לחיזוי ביצועים בעבודה

לפעמים הדברים קלים יותר ממה שהם נראים. חיזוי ביצועים בעבודה הוא אחד מאותם דברים. מטריצת 2X2 המוצגת היא הוכחה. ב 50 מילים בלבד הוא מתאר מה כל חברה, מנהל גיוס עובדים או עסק קטן יכול לעשות בכדי לקבל החלטות שכירות טובות יותר ולהימנע מלקבל החלטות רעות.

זה מתחיל במבחן ביצוע ביצוע ביצוע שוויון בין האנשים הטובים ביותר ששכרת. אלה האנשים שנמצאים ברבע הימני העליון - אלה שהם בעלי יכולת גבוהה או יכולים ללמוד במהירות וגם הם בעלי מוטיבציה גבוהה לבצע את העבודה הנדרשת בפועל. חשיבות עליונה היא ההכרה בכך שהמוטיבציה לקבל את העבודה אינה זהה למוטיבציה לבצע את העבודה. לטעות בחלק זה הוא ההבדל המהותי בין העסקת אדם צמרת לאדם לא כל כך צמרת.

שווי נקי של רונדה רוס קנדריק

דרגה 1: שכירות נהדרות.

אלה אנשים שניהם מאוד מוכשרים וגם בעלי מוטיבציה גבוהה. הם נחשבים מצטיינים מכיוון שהם מייצרים עבודה איכותית יותר על בסיס עקבי יותר. בנוסף, הם עושים יותר מהדברים הנכונים מבלי שיגידו להם או ידרשו הרבה כיוון.

אנשים כאלה מתקבלים לעבודה כאשר הם רואים בעבודה מהלך קריירה אמיתי בשילוב חבילת פיצויים שוויונית. במקרה זה מהלך קריירה צריך להציע גידול מינימלי של 30% לא כספי . זה ההבדל בין מסלול הקריירה הנוכחי של האדם לבין הפוטנציאל שמציע העבודה החדשה. 30% זה הוא הסכום הקולקטיבי של עבודה גדולה יותר בשילוב עם עבודה מספקת יותר, עבודה משפיעה יותר וצמיחה מהירה יותר. אמנם לוקח זמן נוסף להוכיח זאת, אך מעטים מנהלי הגיוס שמוכנים לבצע את ההשקעה בזמן למרות היתרונות הברורים.

דרגה 2: יכול היה להיות שכר עבודה נהדר, ולו.

בעוד שאנשים אלה מוכשרים לחלוטין, הם אינם מונעים בעקביות לבצע את העבודה הנדרשת מסיבה זו או אחרת. כחלק מכך הם ממעטים לקחת יוזמה לעשות יותר מהנדרש. אלה האנשים שזקוקים לדחיפה והכוונה נוספים בכדי לעמוד בדרישות המינימום.

העסקת אנשים טובים שמתחת להופיע היא בעיה נפוצה מאוד. לא רק שזה צפוי לחלוטין; זה גם לגמרי נמנע. שתי בעיות הן הסיבה האופיינית. האחד הוא דגש על קריטריונים קצרי טווח שאינם קשורים לעבודה כאשר ההצעה הוגשה והתקבלה. השני הוא חוסר התאמה בדרך כלשהי לא לתפקיד או למנהל.

בצד ה'כושר הרע 'יכול להיות שהאדם אינו מוטיבציה לבצע את העבודה מכיוון שהיא לא הובהרה מראש או שזו לא עבודה מעוררת השראה. לפעמים אנשים טובים לא מסתדרים עם המנהל שלהם וחיכוך זה גורם לחוסר שביעות רצון ולתחלופה. לפעמים האנשים האלה לא מתאימים לתרבות או לצוות. ללא קשר לסיבה, חוסר התאמה הוא בדרך כלל הבעיה כאשר אנשים מוכשרים אחרת נופלים מהציפיות.

הפיתרון מתחיל ב בירור ציפיות העבודה מראש , להבין היטב מה מניע אנשים אלה להופיע ברמות שיא ולוודא שגורמי ההתאמה נלקחים בחשבון לפני שנבחנת הצעה.

דרגה 3: מדוע שכרנו את האדם הזה?

אין ספק שאנשים שאינם כשירים ואינם בעלי מוטיבציה הם שכירים גרועים. הסיבה ברורה: בדרך כלל התהליך מיהר וההערכה התבססה על מערך צר מאוד של קריטריונים מבוססי מיומנות. במקרים רבים האנשים שנשכרו בתנאים קדחתניים אלה הם אלה שמגישים את המצגות הטובות ביותר , לא האנשים שהם השחקנים הטובים ביותר. הבעיה מחמירה מכיוון שהמועמד קיבל את ההצעה מסיבות קצרות טווח על סמך פיצוי ואיזו חברה יכולה לנוע הכי מהר.

דרגה 4: מוטיבציה לעשות דברים שאתה לא רוצה שיעשו.

אנשים בעלי מוטיבציה גבוהה אך לא מנותבים בצורה שגויה הם הגרועים ביותר מכל העובדים. הם עושים באופן יזום דברים שאינך רוצה שיעשו, כולל המוטיבציה של אחרים. הימנע מכל העסקים האלה בכל מחיר! בדרך כלל אנשים אלה מתקבלים לעבודה כאשר המנהל מיואש ולאנשים שנבחרו יש המון התלהבות ומגישים מצגות נהדרות. זהו מתכון בטוח לקבלת החלטות שגויות לגבי העסקה.

תיכון מייקי וויליאמס

העסקת אנשים עם הביצועים הטובים ביותר בדרגה 1 על בסיס עקבי היא די פשוטה. זה מתחיל בהבנת האמת הפשוטה הזו: בין אם אתה מנהל הגיוס, המגייס או הלקוח הפוטנציאלי, אל תקבל החלטות ארוכות טווח באמצעות מידע לטווח קצר. אמנם יישום האמת הפשוטה הזו אינו פשוט, אך האמת שרבים מדי מגייסים, מנהלי עובדים ומועמדים מתעלמים מהם בעקביות.