עיקרי סמלים וחדשנים סטיב ג'ובס נתן פעם עצות ניהוליות מבריקות לגבי העסקת אנשים מובילים. הנה זה בשני משפטים

סטיב ג'ובס נתן פעם עצות ניהוליות מבריקות לגבי העסקת אנשים מובילים. הנה זה בשני משפטים

לסטיב ג'ובס היה אולי אגו עצום כראש אפל, אבל הוא הבין את מקומו בעידן המידע כשהוא התפרסם,

לא הגיוני להעסיק אנשים חכמים ולהגיד להם מה לעשות; אנו שוכרים אנשים חכמים כדי שיגידו לנו מה לעשות.

גאוני ועמוק. הצעד הטוב ביותר שלך הוא בכוונה לֹא להיות האדם הכי חכם בחדר. ודמויות איקוניות אחרות יסכימו. כמו שאמר פעם לי איקוקה, 'אני שוכר אנשים בהירים ממני ויוצא מגדרם.'

בעוד שאנשים חכמים עשויים להימצא למעלה ולמטה בתרשים הארגוני שלך, יש מונח ספציפי יותר לסוג האנשים שעבודתם ואייקוקה התייחסו אליהם: עובדי ידע .

עידן עובד הידע

נטבע על ידי מומחה הניהול פיטר דרוקר בשנת 1959, המונח עובדי ידע מתייחס לאנשים שההון העיקרי שלהם הוא לחשוב למחייתם. הם עובדים בראשם, לא בידיים, כדי לתכנן, לנתח, לארגן, לבדוק, לתכנת, להפיץ, לחפש, לשווק או בדרך כלל לתרום לשינוי המידע במרחב. כלכלת ידע .

דרוקר טען באופן נבואי למדי לפני מותו בשנת 2005 כי הגדלת התפוקה של עובדי הידע היא התרומה החשובה ביותר שמנהלים היו צריכים לתת במאה ה -21.

זה מוביל לשאלת מיליון הדולר: איך אתה מנהל אותם? איך אתה מנהל הוגים עצמאיים בשכר גבוה שאוהבים לשלוט בתהליך העבודה שלהם ולא אוהבים להתנהל, ובעלי האמצעים של הארגון שלהם לחדש, לפתח ולייצר?

כמו כולם. אתה מתייחס אליהם כבני אדם מוערכים.

לורה סטראוד ושחור נרבול

זה כמובן ידרוש מנהיגות חזקה. החדשות הטובות הן שכדי להוביל את האנשים הכי חכמים בבניין, אתה לא צריך להיות יותר חכם מהם.

3 מפתחות להובלת עובד הידע

כמו כל בעלי ההישגים הגבוהים, עובדי הידע מתגאים בעבודתם ורוצים לשרת את לקוחותיהם היטב. והם רוצים לצמוח ולהגיע לאפשרויות חדשות בדרך הקריירה שלהם.

שלוש דרכים בהן מנהיגים יכולים לעסוק ולעורר את עובדי הידע שלהם הם:

1. הפץ מחדש את קבלת ההחלטות.

בכלכלת ידע, סגנונות ניהול היררכיים מלמעלה למטה המכוונים תנועה בכיוון אחד ללא קלט יתמוטטו, מכיוון שהעובדים בדרך כלל יודעים יותר מכפי שהבוסים יודעים על תחומי ההתמחות שלהם.

ובהיותם קרובים יותר לקרקע, הם עשויים גם לדעת יותר על צרכי הלקוח, משאלותיו וציפיותיו לפתור בעיות, לענג ולהציע חווית לקוח עשירה יותר. לכן דרוקר יעץ למנהלים, 'עובדי הידע צריכים לנהל את עצמם. הם חייבים להיות אוטונומיה. '

לעומת זאת, ארגונים בעלי ביצועים גבוהים המעצימים את עובדי הידע שלהם הם בדרך כלל שטוחים יותר. המידע משותף בגלוי בפחות רמות דיווח ואנשים יכולים להשתמש בו כדי לקבל את ההחלטות הנכונות מהר יותר.

שווי נקי של ג'ודי לין אוקיף

קח רמז לרשת השיווק היוקרתית נורדסטרום, שבסיסה בסיאטל. יש לה תרבות חזקה של העצמת עובדיה לקבל החלטות בקווי החזית. ב צנוע, ממוקד, פיסטי , הסופרת שרה רוברטס, יועצת בכירה לחברות פורצ'ן 500, מתארת ​​את הדרך נורדסטרום:

נורדסטרום מבנה את עצמו כך שהעובדים יוסמכו להתייחס ללקוחות כפי שהם עצמם היו רוצים שיתייחסו אליהם. העובדים מוזמנים להפעיל שיקול דעת טוב כדי לעשות כל מה שנדרש כדי לספק את הלקוח. בינתיים, ההיררכיה של הארגון בנויה לתמוך באותם עובדי קו ראשון במשימה זו. למה? מכיוון שנורדסטרום מאמינה שהיחסים בין לקוח לעובד הם קריטיים לתפיסת הלקוח לטווח הארוך.

ארגונים אחרים המפיצים קבלת החלטות משטחים את סמכותם הקרובה ביותר למשתמש, למחקר, למוצר או לשוק מכיוון שכאן יוכרו הפתרונות הטובים ביותר וניתן יהיה לענות עליהם במהירות.

2. תמיכה והובלת עבודת צוות.

בכלכלת הידע מנהיגים בונים קהילה על ידי פיתוח מערכות יחסים חזקות. המשמעות היא השקעה בזמן עם העובדים המוערכים ביותר שלך בכדי ללמוד מי הם באמת.

תן לי לשאול אותך שאלה: כמנהיג, עד כמה אתה מכיר את האנשים שעובדים הכי קרוב אליך? האם אתה מכיר את אירועי חייהם שעיצבו את מי שהם היום? האם אתה מכיר את חלומותיהם ותוכניותיהם לעתיד? מנהיגים משתמשים במערכות יחסים וקשרים חזקים כדי לטפח שיתוף פעולה נהדר.

בתמיכה באווירת צוות, מנהיגים ממנפים מערכות יחסים כדי לוודא שיש התאמה בין היעדים האישיים של העובדים שלהם לבין היעדים העסקיים של החברה. כשברור שיש אי-התאמה, על המנהיגים למצוא פשרה מאושרת (כל עוד זה לא פוגע בעסק).

תמיכה והובלת עבודת צוות משתרעת על מנת להעריך את תשומת העובדים בדברים כמו החלטות שכירה וקידום מכירות. מנהיגים עשויים אפילו לחייב את הצוות בביצועים חדשים של חברי הצוות כדי להראות אמון בשיקול הדעת שלהם.

בסופו של דבר, הבטחת גישה קבוצתית חזקה מסתכמת במנהיגים שבודקים את האגו שלהם בפתח וסומכים על החוכמה הקולקטיבית של הצוות.

בן כמה דיוויד בידור

קרן דילון, העורכת לשעבר של סקירת עסקים של הרווארד ומחבר משותף של מתחרים נגד מזל: סיפור החדשנות ובחירת הלקוחות , כותב ב HBR :

כשסוף סוף התמקדתי להיות מנהיג אמיתי, במקום מנהל חדש ועצבני, התחלתי לשאול את עמיתיי כיצד נוכל לבצע את העבודה בצורה הטובה ביותר במקום פשוט להבין את זה בעצמי. אני חושב שזה סימן להם שאכפת לי מהדעה והמומחיות שלהם, ושאני לא מניח שאני להקה של איש אחד.

דילון מספרת כי הקבוצה שלה זכתה בסופו של דבר בפרס התעשייה המובילה בשנה שלאחר מכן - הישג שהיא מייחסת לקבוצה חזקה, אך רק לאחר שנתנה להם להחזיק את המושכות.

3. הקשיבו יותר מאשר דברו כדי להראות לכם שמעריכים את המומחיות שלהם.

זו באמת הרחבה של הנקודה האחרונה מכיוון שהיא כל כך חשובה להצלחה. בניית מערכות יחסים אישיות היא הדרך הטובה ביותר לוודא שהעובדים שלך מרגישים שהם נשמעים. המשמעות היא שהמנהיגים הקולטים ביותר יקשיבו לצרכים שלהם, ישאלו מה הכי חשוב להם, ויחשיבו באמת דרך לפתח אותם בכיוון שהם רוצים ללכת.

אלוף משנה בדימוס של חיל האוויר האמריקני, יועץ מנהיגות וסופר לי אליס לאחרונה ראיין את טום קרופורד מאימון תאגידי קרופורד, שמסגר את עובדי הידע בצורה כל כך תמציתית:

  • ידע הוא עוצמתי.
  • הידע המשותף חזק יותר.
  • הידע מאנשי החברה הנוגעים בו מדי יום הוא החזק מכולם.

הרחבה על הנקודות הללו שלו פוסט בלינקדאין אליס אומר כי 'מנהיגים צריכים להקשיב לרעיונות ולתובנות של אנשים ברמות הנמוכות יותר.' למרות שזה נראה לא פשוט, אליס אומר שההפך הוא לעתים קרובות: 'ככל שאתה הולך בארגון גבוה יותר, כך קשה יותר' להישען 'ולהקשיב.'

'הקשבה אסטרטגית אינה פרקטיקה טבעית ושכיחה בקרב מנהיגים בכירים עסוקים, משום שהיא דורשת זמן וסבלנות ואמונה חיובית בכוחם וביכולתם של אחרים', קובע אליס.

הוא מוסיף, 'וכמו כל מאפייני ההנהגה הגדולים האחרים, הקשבה אסטרטגית דורשת שילוב מנהיגותי נדיר של ביטחון וענווה שיש למעטים מאיתנו באופן טבעי.'

סגירת מחשבות

אם אתה מוצא את עצמך מנהל את האנשים החכמים ביותר בחדר, זכור זאת: הצורך האנושי האוניברסלי של כל עובד ידע אינו דומה לזה של כולנו. זה לבצע עבודות משמעותיות, להיות מכובד, לשתף פעולה בקהילה מצוינת של מצוינות וערכים משותפים, ובסופו של דבר להשפיע לטובה בעולם. והשאיפה הגדולה ביותר למנהיגיהם היא עניין של לב: להפוך את בני עמם לעובדים טובים יותר ולבני אדם טובים יותר.