עיקרי עוֹפֶרֶת סטיב ג'ובס עשה שינוי מבריק כשחזר לאפל. זה שינה את החברה לנצח

סטיב ג'ובס עשה שינוי מבריק כשחזר לאפל. זה שינה את החברה לנצח

בסלון הגדול של בית חוף מקסים ויפהפה בפבל ביץ 'בקליפורניה, מנכ'ל צעיר וחצוף מנהל דיון ער עם 11 עובדי הסטארטאפ החדש שלו. מנכ'ל וצוות קדימה ואחורה, דוחפים זה את זה לפרטים חיוניים של מוצר חדש שהם מפתחים .

מה שאיש לא ידע באותה תקופה הוא ששיחות כאלה יניחו יום אחד את הבסיס לאחת החברות היקרות ביותר בעולם.

השנה הייתה 1985, והמנכ'ל היה סטיב ג'ובס.

לאחר שנאלץ לצאת מאפל, ג'ובס הקים במהירות סטארט-אפ חדש, NeXT. החברה פיתחה מחשבים ותוכנות המיועדים לשוקי ההשכלה הגבוהה והעסקים. רוב צוות NeXT היו עובדי אפל לשעבר שעקבו אחרי הבוס הישן שלהם, וכבר היו רגילים לוויכוחים הנמרצים מתקופת עבודתם במקינטוש.

שווי נקי של פטריק יואינג ג'וניור

זה לקח 10 שנים, אך NeXT נרכשה בסופו של דבר על ידי אפל, מה שהוביל לתפקידו של ג'ובס כמנכ'ל החברה שהקים יחד. עם שובו הביא ג'ובס מבנה ניהול ומכלול נורמות תרבותיות שהמשיכו לעצב את אפל עד היום.

לימוד מבנה זה מוביל לשיעורים עיקריים עבור כל מי שמנהל עסק כיום, החל מסטארטאפ ועד חברה גדולה.

הרס ממגורות

כשחזר ג'ובס בשנת 1997, לאפל היה מבנה קונבנציונאלי לחברה בסדר גודל. מנהלים כלליים ניהלו מוצרים, או 'יחידות עסקיות', שלכל אחד מהם שורות תחתונות משלהם. וכמו בחברות גדולות רבות, המנהלים הכלליים האלה עבדו לעיתים קרובות זה נגד זה, מה שהוביל את אפל לסף פשיטת רגל.

בקטע עדכני עבור HBR , ג'ואל מ 'פודולני ומורטן ט' הנסן, דיקן וחבר סגל באוניברסיטת אפל, בהתאמה, מתארים את המהירות שבה ג'ובס ארגן מחדש דברים.

מתוך אמונה שהניהול הקונבנציונלי חנק את החדשנות, ג'ובס, בשנתו הראשונה שחזר כמנכ'ל, פיטר את המנהלים הכלליים של כל היחידות העסקיות (ביום אחד), הכניס את החברה כולה לת'ת אחת, ושילב בין המחלקות הפונקציונליות הנבדלות. מהיחידות העסקיות לארגון פונקציונאלי אחד ', כותבים פודולני והנסן.

במילים אחרות, ג'ובס השמיד ביד אחת את הממגורות שהרגו את אפל, מכריח את החברה כולה לעבוד יחד כיחידה אחת ומגובשת.

מה שמדהים הוא שאפל ממשיכה לפעול תחת מבנה כללי זה כיום, למרות העובדה שהחברה גדולה כמעט פי 40 מבחינת הכנסות והיא צמחה מכ- 8,000 עובדים ל- 147,000.

כיום, המנכ'ל טים קוק (כמו ג'ובס לפניו) 'תופס את העמדה היחידה בתרשים הארגוני שבו מתכננים התכנון, ההנדסה, התפעול, השיווק והקמעונאות של כל אחד מהמוצרים העיקריים של אפל', מסבירים פודולני והנסן. 'למעשה, מלבד המנכ'ל, החברה פועלת ללא מנהלים כלליים קונבנציונליים: אנשים השולטים בתהליך שלם מפיתוח מוצרים דרך מכירות ונשפטים על פי הצהרת P&L.'

ההצלחה המתמשכת של אפל הוכיחה שהמודל שלה יכול לעבוד עבור חברות בגדלים שונים.

אולם כדי שמודל זה יעבוד, למנהיגי אפל צפויים להיות שלושה דברים:

1. מומחיות עמוקה

2. טבילה בפרטים

3. נכונות לדיון (בשיתוף פעולה)

בואו נשבר כל אחד מהם ונראה כיצד השיעורים יכולים לעזור לכם ולעסק שלכם.

מומחיות עמוקה

'אפל אינה חברה בה מנהלים כלליים מפקחים על מנהלים; אלא, זו חברה שמומחים מובילים בה מומחים, 'כותבים פודולני והנסן.

כיום חברות רבות טועות בהעסקת אנשים או בקידומם להנהלה בעלי כישורים ארגוניים טובים אך בעלי מומחיות מועטה בתחום המיקוד שלהם. ג'ובס זיהה זאת כבעיה מוקדמת של אפל.

'עברנו את השלב הזה באפל שבו יצאנו וחשבנו: 'אה, אנחנו נהיה חברה גדולה, בואו נשכור ניהול מקצועי',' אמר ג'ובס בראיון מ -1984. ״זה בכלל לא עבד. ... הם ידעו להסתדר, אבל הם לא ידעו לעשות שום דבר. אם אתה אדם נהדר, מדוע אתה רוצה לעבוד עבור מישהו שלא תוכל ללמוד ממנו כלום? '

לדברי ג'ובס, המנהלים הטובים ביותר היו המומחים שמעולם לא רצו להיות מנהל, אך החליטו שהם חייבים להיות, מכיוון שיש להם את המומחיות העמוקה ביותר ויכולים להדריך את הצוותים שלהם בצורה הטובה ביותר.

אפל ממשיכה לתעדף מומחיות וניסיון גם היום.

'ההנחה היא שקל יותר להכשיר מומחה להתנהל טוב מאשר להכשיר מנהל להיות מומחה', כותבים פודולני והנסן. מנהיגי אפל מאמינים כי כישרון ברמה עולמית רוצה לעבוד עבור ועם כישרונות ברמה עולמית אחרת במומחיות. זה כמו להצטרף לקבוצת ספורט בה אתה זוכה ללמוד ולשחק עם הטובים ביותר '.

טבילה בפרטים

אפל מצפה ממנהיגיה לדעת פרטים מורכבים על תפקידי הצוות שלה, מכיוון שהדבר מאפשר להם לקבל החלטות טובות יותר.

'מנהלים מספרים סיפורי מלחמה על הצגת מצגות בפני מנהיגים בכירים שמתעמלים בתאים בגליון אלקטרוני, בשורות קוד או בתוצאת בדיקה על מוצר', מספרים פודולני והנסן.

אך ככל שאפל גדלה, היא נתקלה באתגרים. מנהיגים בכירים לא יכול להישאר שקוע בפרטי הכל; פשוט לא היה מספיק זמן ביום.

כדי לטפל בזה, אפל אומרת שהיא מעודדת מנהיגים 'להחליט אילו פעילויות דורשות את מלוא תשומת הלב'; מנהיגים נשארים שקועים לחלוטין בפרטי הפעילויות הללו. מנהיגי אפל יכולים לאחר מכן להאציל עיסוקים אחרים - שהם עדיין חשובים, אך בעלי עדיפות פחותה - לחברים אחרים בצוות שלהם.

היתרונות בכך הם כפולים. ראשית, מנהיגים יוצרים צוות מומחים שיכול ללמוד אחד מהשני, וממנו הם יכולים לגשת במהירות לפרטים בעת הצורך. שנית, הם מכשירים את חברי הצוות להיות מומחים בתחומי המיקוד שלהם, וכיצד הם יכולים להאציל במקרה שיקודמו לתפקיד בכיר יותר בעתיד.

ויכוח שיתופי

כמובן שלחברות רבות יש מומחיות קולקטיבית עמוקה - וזה מה שהופך את הדרישה השלישית למנהיגי אפל לחשובה כל כך: הנכונות לנהל דיון משותף.

ג'ובס וצוותו עשו זאת לפני 30 שנה, ומנהיגי אפל ממשיכים לעשות זאת גם היום. מומחים המתלבטים במומחים, משתפים בגלוי בדעותיהם ובהשלכות של החלטות פוטנציאליות. ו'מכיוון שאף פונקציה אינה אחראית על מוצר או שירות בפני עצמו ', מסבירים פודולני והנסן, סוג זה של' שיתוף פעולה בין-פונקציונאלי הוא מכריע. '

מילת המפתח היא שיתופי פעולה .

זכרו, המטרה של אפל היא לחסל ממגורות וליצור צוות יחיד בעל ביצועים גבוהים. כדי לעשות זאת באופן יעיל נדרשים מנהיגי אפל לעבוד היטב יחד, ולכן, בתיאוריה לפחות, אפל מעדיפה לקדם מנהיגים שהם משתפי פעולה מוכחים.

'מנהיגים צפויים להחזיק בדעות חזקות ומבוססות היטב ולדוגל בתוקף למענם, אך עם זאת יהיו מוכנים לשנות את דעתם כאשר יובאו בפניהם ראיות לכך שדעות אחרות טובות יותר', כותבים פודולני והנסן. כדי לאזן את היכולות של להיות מפלגיים ופתוחים כאחד, הם מסבירים, תלוי ב'הבנה העמוקה של ומסירותם לערכי החברה ולמטרה המשותפת 'של אותם מנהיגים, כמו גם בהתחייבות לקבל החלטות בהרמוניה עם אלה. ערכים ותכלית, ללא קשר למידת הקושי.

התוצאה, הסבירו המחברים, היא דיונים שבהם המשתתפים מרגישים חופשיים לא להסכים, לדחוף לאחור ולקדם או לדחות רעיונות - כל זאת לשירותם של שיפור עבודתו של זה ומציאת הפתרונות הטובים ביותר.

בהתאם לכך מציינים פודולני והנסן כי הבונוסים של בכירי המו'פ מבוססים על מספרי הביצועים של אפל כחברה, ולא קשורים להצלחה של מוצרים בודדים.

פייטון מנינג ואנג'לה בוכמן

זה כמו סטארט-אפ - סטארט-אפ שבמקרה מונה למעלה ממאה אלף עובדים, והפך לאחת החברות היקרות ביותר בעולם.

לכן, אם אתם רוצים שאנשיכם יעבדו יחד, במקום זה כנגד זה, קחו שיעור מסטיב ג'ובס ותמצאו מנהיגים שהם:

  • מומחים
  • שקוע בפרטים
  • מוכנים לדיון משותף

מכיוון שאמנם ג'ובס מת לפני 10 שנים, אך פילוסופיית הניהול שלו עזרה לאפל להפוך לחברה שהיא כיום.