עיקרי אַחֵר מרחב שליטה

מרחב שליטה

המושג 'טווח שליטה', המכונה גם יחס ניהול, מתייחס למספר הכפופים הנשלטים ישירות על ידי ממונה. זה מושג חשוב במיוחד עבור בעלי עסקים קטנים להבין מכיוון שעסקים קטנים מסתבכים לעיתים קרובות כאשר המייסד מסתיים עם טווח שליטה רחב מדי. טווח שליטה הוא נושא הנלמד בבתי ספר לניהול ומועסק באופן נרחב בארגונים גדולים כמו צבא, סוכנויות ממשלתיות ומוסדות חינוך. 'עם זאת מעטים היזמים שמכירים את המונח או מוכנים להודות במגבלה כלשהי למספר האנשים עליהם הם מפקחים ישירות,' הסביר מארק הנדריקס במאמר יזם מגזין. כאשר טווח השליטה של ​​בעל עסק קטן הופך גדול מדי, זה יכול להגביל את הצמיחה של החברה שלו. אפילו המנהלים הטובים ביותר נוטים לאבד את יעילותם כאשר הם משקיעים את כל זמנם בניהול אנשים ובעיותיהם ואינם מסוגלים להתמקד בתוכניות ארוכות טווח ובמיצוב תחרותי עבור העסק בכללותו.

המושג טווח השליטה פותח בבריטניה בשנת 1922 על ידי סר איאן המילטון. זה נבע מההנחה שלמנהלים יש כמויות סופיות של זמן, אנרגיה ותשומת לב להקדיש למשרותיהם. במחקרים על מנהיגי צבא בריטניה, המילטון גילה שהם אינם יכולים לשלוט ביעילות ביותר משלושה עד שישה אנשים באופן ישיר. נתונים אלה התקבלו בדרך כלל כ'כלל האצבע 'לטווח השליטה מאז. יותר מעשור לאחר מכן, חברת A.V. Graicumas המחיש את המושג טווח שליטה מתמטית. מחקריו הראו שמספר האינטראקציות בין המנהלים לכפופים להם - ובכך משך הזמן שהמנהלים השקיעו בפיקוח - גדל מבחינה גיאומטרית ככל שמרחב השליטה של ​​המנהלים נעשה גדול יותר.

כמה גבוה ברנדי לאב

חשוב לציין כי כל המנהלים חווים ירידה ביעילות שכן טווח השליטה שלהם עולה על הרמה האופטימלית. במילים אחרות, המגבלות המרומזות על ידי טווח השליטה אינן חסרונות של מנהלים בודדים מסוימים אלא של מנהלים בכלל. בנוסף, חשוב להבין כי טווח הבקרה מתייחס רק לדוחות ישירים, ולא להיררכיה ארגונית שלמה. למרות שמנכ'ל עשוי לשלוט טכנית במאות עובדים, טווח השליטה שלו יכלול רק ראשי מחלקות או מנהלים פונקציונליים שדיווחו ישירות למנכ'ל. 'כאשר ניתנים לו מספיק רמות של היררכיה, כל מנהל יכול לשלוט בכל מספר של אנשים - אם כי בעקיפין,' ציין הנדריקס. 'אבל כשמדובר בדיווחים ישירים, התיאוריה [על טווח השליטה] מציעה שיזמים חייבים לכבד את גבולות המולדים של המנהלים. '

יזמים ובעלי עסקים קטנים רגישים במיוחד להארכת יתר של טווח השליטה שלהם. אחרי הכל, רבים מהאנשים האלה הקימו עסק מהיסוד ונזהרים מאיבוד שליטה על פעילותו. לפיכך הם בוחרים לנהל אנשים רבים באופן ישיר, במקום להאציל משימות למנהלים בינוניים, במטרה להמשיך להיות מעורבים בהחלטות מפתח ככל שהעסק יגדל. אך אסטרטגיה זו יכולה להחזיר אש, כפי שהסביר הנדריקס: 'הרחבת טווח השליטה מעבר לגבולות המומלצים גורמת למורל ירוד, מעכבת קבלת החלטות יעילה ועשויה לגרום לאובדן הזריזות והגמישות המעניקים לחברות יזמות רבות את יתרון.'

ארגון למיטוב מרחב הבקרה של המנהלים

קביעת טווח השליטה האופטימלי למנהלים היא אחת המשימות החשובות ביותר במבנה ארגונים. מציאת הטווח האופטימלי כרוכה באיזון היתרונות והחסרונות היחסיים של שמירת האחריות להחלטות והאצלת החלטות אלה. באופן כללי, מחקרים הראו שככל שהארגון גדול יותר, פחות אנשים צריכים לדווח לאדם העליון. למנהלים צריך להיות פחות דוחות ישירים אם הכפופים הללו מתקשרים זה עם זה לעיתים קרובות. במצב זה, המפקח מסתיים בסופו של דבר גם ביחסיו עם הכפופים וגם ביחסי הכפופים זה לזה.

כמה גורמים אחרים המשפיעים על טווח השליטה האופטימלי כוללים אם עובדים מבצעים משימות בעלות אופי שגרתי (שעשויות לאפשר טווח שליטה רחב יותר) או בעלי מגוון ומורכבות רבה (שעשויים לדרוש טווח שליטה צר יותר), והאם העסק הכללי המצב יציב (מה שיעיד על טווח רחב יותר) או דינמי (שידרוש טווח צר יותר). סיטואציות אחרות בהן טווח רחב יותר של שליטה עשוי להיות אפשרי כוללים כאשר המנהל מאציל ביעילות; כאשר ישנם עוזרי צוות לבדיקת יחסי גומלין בין המנהל לכפופים; כאשר הכפופים מוכשרים, מאומנים היטב ויכולים לעבוד באופן עצמאי; וכאשר יעדי הכפופים תואמים היטב את אלה של עובדים אחרים ושל הארגון.

טווחי השליטה השונים כוללים יתרונות וחסרונות. טווח שליטה מצומצם נוטה לתת למנהלים שליטה מקרוב על הפעילות ולהקל על תקשורת מהירה בין מנהלים לעובדים. מצד שני, טווח שליטה מצומצם יכול גם ליצור מצב בו מנהלים מעורבים מדי בעבודת הכפופים להם, דבר שיכול להפחית את החדשנות והמורל בקרב העובדים. טווח רחב של שליטה מאלץ מנהלים לפתח יעדים ומדיניות ברורים, להאציל משימות בצורה יעילה ולבחור ולהכשיר עובדים בקפידה. מכיוון שהעובדים מקבלים פחות פיקוח, הם נוטים לקחת על עצמם יותר אחריות ובעלי מורל גבוה יותר עם טווח רחב של שליטה. מצד שני, מנהלים עם מגוון רחב של שליטה עלולים להיות עמוסים בעבודה, מתקשים לקבל החלטות ולאבד שליטה על פקודיהם.

עם כל הגורמים הללו שיש לקחת בחשבון, בעלי עסקים קטנים עשויים להיות מוצפים במשימה למצוא את טווח השליטה האופטימלי. אך הנדריקס טען כי הערכת המצב וקבלת ההחלטה לא צריכים להיות קשים מדי. 'כלל האצבע לפיה על מנהל בכיר לפקח על שלושה עד שישה אנשים, עמד באופן די טוב מול אתגרים של מומחי יעילות, קנאים שבונים צוותים, חובבי טכנולוגיה, מגבירי העצמה, מגלומנים ואחרים נחושים להגדיל את טווח השליטה המקובל,' כתב הנדריקס. 'אם החישובים יותר מדי עבורך, פשוט תסתכל על כמות השעות שאתה עובד. כאשר ימי העבודה של האנשים בצמרת העליונים הם פי שניים ממה שהם אחרים, טווח השליטה אינו בסדר. '

לבעלי עסקים קטנים שחשים שיש להם יותר מדי דוחות ישירים וצריכים לצמצם את טווח השליטה שלהם, הפיתרון עשוי לכלול או שכירת מנהלי ביניים שייקחו חלק מאחריות האחריות של הבעלים, או ארגון מחדש של מבנה הדיווח של החברה. בשני המקרים, בעלי עסקים קטנים חייבים לאזן את יכולותיהם ועומס העבודה שלהם מול הצורך לשלוט בעלויות. אחרי הכל, צמצום טווח השליטה של ​​היזם עשוי להיות כרוך בעלויות תשלום משכורות נוספות עבור עובדים חדשים או הכשרת עובדים קיימים לקבל על עצמם אחריות פיקוח. למרות העלויות הפוטנציאליות הכרוכות בכך, הנדריקס טען כי התאמת טווח השליטה לרמה האופטימלית יכולה להוביל לשיפורים עצומים עבור עסקים קטנים. 'יש אפשרות אמיתית כי תשומת לב לטווח השליטה יכולה להכניס את העסק שלך לעידן חדש של צמיחה מהירה, מתמשכת, רווחית,' אמר ליזמים. 'אתה יכול אפילו לנהל את העסק שלך קל ומהנה יותר.'

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה

הריסון, סיימון. 'האם יש טווח שליטה נכון?' סקירה עסקית . פברואר 2004.

הנדריקס, מארק. 'בקרת טווח.' יזם . ינואר 2001.

ויסר, באוקה. 'מבנה וביצועי תקשורת ארגוניים.' כתב העת להתנהגות כלכלית וארגון . יוני 2000.