ניהול מכירות

ניהול מכירות מתייחס לניהול מכירה אישית של מוצרי מוצרים של חברה. זה כולל תכנון, יישום ובקרה של תוכניות מכירות, כמו גם גיוס, הכשרה, הנעה והערכה של אנשי כוח המכירות. בעסק קטן, פונקציות שונות אלה עשויות להתבצע על ידי הבעלים או על ידי מנהל המכירות. תפקידו הבסיסי של מנהל המכירות הוא לפתח ולנהל תוכנית מכירה התורמת ביעילות למטרות הארגון. מנהל המכירות של עסק קטן יחליט ככל הנראה כמה אנשי מכירות להעסיק, כיצד לבחור ולהכשיר אותם בצורה הטובה ביותר, איזה סוג של פיצוי ותמריצים להשתמש בהם כדי להניע אותם, באיזה סוג מצגת עליהם לבצע וכיצד על פונקציית המכירות להיות להיות מובנים למגע מקסימלי עם הלקוחות.

ניהול מכירות הוא רק פן אחד בתמהיל השיווק הכולל של החברה, שמקיף אסטרטגיות הקשורות ל'ארבע עותקים ': מוצרים, תמחור, קידום מכירות ומקום (הפצה). היעדים הקשורים לקידום מושגים באמצעות שלוש פונקציות תומכות: 1) פרסום, שכולל פרסומות דיוור ישיר, רדיו, טלוויזיה ופרסום, בין אמצעי מדיה אחרים; 2) קידום מכירות, הכולל כלים כגון קופונים, הנחות, תחרויות ודוגמאות; ו- (3) מכירה אישית, שהיא נחלתו של מנהל המכירות.

למרות שתפקידם של מנהלי מכירות הוא רב תחומי, האחריות העיקרית שלהם היא: 1) הצבת יעדים לכוח מכירות; 2) תכנון, תקצוב וארגון תוכנית להשגת מטרות אלה; 3) יישום התוכנית; 4) שליטה והערכה של התוצאות. גם כאשר כוח מכירות כבר קיים, סביר להניח שמנהל המכירות יראה באחריות זו תהליך מתמשך הנחוץ להתאמה לשינויים פנימיים וחיצוניים כאחד.

הגדרת מטרה

הגדרת יעדים מבוססת בדרך כלל על יעדי המכירות הכוללים של החברה, ומשתנים על ידי תמהיל המוצרים שיועברו. כמובן שעדיף לעמוד ביעדי המכירות, אך יש לשמור גם על האיזון. חברה שמייצרת שלושה סוגים שונים של סירות, למשל, מהן הדגם במחיר הגבוה ביותר הוא בעל שולי הרווח הגבוהים ביותר, אך הסירה במחיר הנמוך ביותר היא הקלה ביותר למכירה, המטרה תהיה מובנית להעביר כמה שיותר מהמחירים הגבוהים ביותר. דגמים ככל האפשר. איזון בין אזורים נכנס גם לתהליך הגדרת היעדים. המכירות לאזורים מסוימים עשויות להיות קשות יותר (הרבה פחות אגמים) אך נחוצות כדי לשמור על נפח החברה הכולל. אם נמכרות מספר קווים (למשל אוהלים ונגררים), יעדים שונים יחולו על כל קטגוריה. הגדרת יעדים תלויה בתמהיל המוצרים. במקרה הרגיל, היסטוריית העבר תהיה מדריך ויעדים ייקבעו לאור ההיסטוריה - והרצונות לשנות את ביצועי העבר - על ידי הרמת כל המכירות, מכירות בעלות שוליים גבוהים, יצירת מכירות למוצרים חדשים וכו '.

תכנון, תקצוב וארגון

לאחר קביעת היעדים, מנהל המכירות רשאי לקבל, או להידרש לשנות, את הגישה הכללית למכירות בשנה הנוכחית. גם דפוסים מתמשכים וגם חדשים דורשים תקצוב ולעתים גם שינויים בארגון. נושאים מבניים יסודיים מעורבים כמו ערוץ ההפצה, הכוחות שייפרסו ותכנית המכירות (תמריצים, לוחות זמנים לתמחור, תוכניות פרסום שיתופיות וכו ') שתשמש. חברה, למשל, עשויה לעסוק במעבר ממכירות ישירות באמצעות סניפי מכירות משלה כמפיצים לשימוש במפיצים עצמאיים. תהליך התכנון בשנה הראשונה עשוי לכלול איתור והקמה של שלושה מפיצים חדשים וסגירת שני סניפי חברה והעתקת אנשי המכירות הטובים ביותר שלה. בפעולה אחרת, המטרה עשויה לחייב פשוט להוסיף ארבעה אנשי מכירות חדשים ולהכשיר אותם. במקרה נוסף, ייתכן שהחברה החליטה להפיץ חלק מהייצור שלה באמצעות 'Big Box', ובכך ליצור רצון רע בקרב קמעונאי השירות שלה - וכתוצאה מכך החליטה להציע לקמעונאים תוכנית מכירה אטרקטיבית יותר, שיתוף פעולה גבוה יותר. השתתפות בפרסום והנחות גבוהות בארבע הזדמנויות אם הם מחזיקים במכירות עונתיות. לבסוף, במקרה נוסף, אין שינויים גדולים, אבל בכל מקרה יש לגבש תקציבים, להחליף אנשי מכירות פורשים, ולהמשיך בתוכניות שהושקו בעבר.

עבור חברות סטארט-אפ, כמובן, יש לבנות את ארגון המכירות מאפס לאחר שנקבע מבנהו הכללי. במצבים כאלה תכנון, תקצוב והתארגנות מקבלים מימדים אדירים למדי. הגישה האידיאלית היא להתרכז בשכירת אנשי המכירות הטובים ביותר האפשריים, להביא אותם לסיפון במהירות האפשרית, ואז להשתמש בהם כדי לעזור בתהליך.

יישום

ליישום התוכנית יהיו דגשים שונים, תלוי אם הפעולה פועלת או שהיא נדרשת לבנות או לבנות מחדש. גיוס, הכשרה וקביעת פיצויים הם פעילויות יישום ראשוניות של סטארט-אפים או הרחבות. כך גם עיצוב טריטוריות מכירה והקצאת יעדי מכירה לכל אחת מהן.

גיוס

גיוס אנשי מכירות מצריך באופן אידיאלי הבנה של הלקוחות והשוק, לא מעט מההיבטים הפיזיים שלו, זמן הנסיעה הדרוש כדי להגיע לנקודות ממוקדות וסוג המכירה המעורב. מנהלי מכירות מנוסים מביאים בדרך כלל מיומנויות כאלה לתפקיד, או אם מביאים אותם מתחום אחר, יעשו טיולי שטח מקדימים כדי להרגיש.

המנהל רשאי לחפש מועמדים באמצעות פרסום, גיוס מכללות, מקורות חברה וסוכנויות תעסוקה. מקור מצוין נוסף של אנשי מכירות הוא - אנשי מכירות אחרים. בתחום זה, להיות אחד זה לדעת אחד. לגיוס מכירות יש מאפיינים מיוחדים שקשה לתאר במונחים אנליטיים - במיוחד בסביבה העסקית הקטנה בה מערכות היחסים נוטות להיות קרובות יותר. אבל, אכן, בכל תחומי המכירות, המנהלים מסתמכים רבות על חווית המכירות שלהם כדי למצוא אנשים שיש להם את הכישור המיוחד. הכללות מסוכנות, אך אנשי מכירות טובים הם בעלי כישורי תקשורת טובים, נהנים ממגע אנושי, הם ממושמעים, יכולים לסבול דחייה בהומור טוב, להגיב לתגמולים ובעלי אנרגיה ברמה גבוהה - לעתים קרובות נדרשים מכיוון שמכירות עשויות להיות מעייפות, עשויות לדרוש הרבה שעות של עמידה, ומדי פעם מאמץ פיזי בהדגמת מוצרים. במכירות טכניות, לרוב נדרש רקע הנדסי בנוסף לתכונות אישיות חיוביות. הכללות מסוכנות מכיוון שאנשים מנוסים בעסק הזה יודעים שלעתים קרובות האנשים הפחות סבירים כלפי חוץ מתגלים כמפיקים גדולים ואילו אלה שנראים אידיאליים כושלים. לא הכל ניתן לקבוע על ידי ניהול מבחני אישיות. לאנשי מכירות טובים יש משהו במשותף עם יזמים; שתי הקטגוריות מגוונות לשמצה.

הַדְרָכָה

לאחר גיוס כוח מכירות מתאים, על המנהל לקבוע כמה ואיזה סוג הכשרה להעביר. מרבית הכשרת המכירות שמה דגש על ידע במוצרים, בחברות ובתעשייה. רק כ- 25 אחוזים מתכנית ההכשרה הממוצעת של החברה מתייחסים למעשה לטכניקות מכירה. בגלל העלות הגבוהה, עסקים קטנים רבים מנסים להגביל את כמות ההכשרה שהם מעניקים. העלות הממוצעת של הכשרת אדם למכור מוצרים תעשייתיים, למשל, עולה בדרך כלל על 30,000 $. עם זאת, מנהלי מכירות יכולים להשיג יתרונות רבים באמצעות תכניות הכשרה מוכשרות. לדוגמא, מחקרים מצביעים על כך שהכשרה מפחיתה את תחלופת העובדים ובכך מורידה את העלות האפקטיבית של העסקת עובדים חדשים. הכשרה טובה יכולה גם לשפר את קשרי הלקוחות, להגביר את המורל של העובדים ולהגביר את המכירות. שיטות אימון נפוצות כוללות הרצאות, לימודי מקרה, משחק תפקידים, הפגנות, הכשרה בעבודה וקורסי לימוד עצמי. באופן אידיאלי, הכשרה צריכה להיות תהליך מתמשך המחזק ללא הרף את יעדי החברה.

פיצויים

לאחר שכוח המכירות נמצא במקום, על המנהל לתכנן אמצעי לפיצוי אנשים. מערכת הפיצויים האידיאלית מגיעה לאיזון בין צרכי האדם (הכנסה, הכרה, יוקרה וכו ') לבין יעדי החברה (שליטה בעלויות, הגדלת נתח שוק, הגדלת תזרים המזומנים וכו'), כך שאיש מכירות עשוי להשיג את שניהם באותו אמצעי. רוב הגישות לתמורה לכוח מכירות משתמשות בשילוב של שכר ועמלה או שכר ובונוס. משכורת מעניקה למנהל מכירות שליטה נוספת על פעילויות איש המכירות, ואילו העמלה מעניקה לאיש המכירות מוטיבציה רבה יותר למכור.

למרות שתגמולים כספיים הם האמצעי העיקרי להניע עובדים, רוב ארגוני המכירות משתמשים גם בטכניקות מוטיבציה אחרות. מנהלי מכירות טובים מכירים בכך שאנשי מכירות זקוקים לצרכים אחרים מלבד הבסיסיים המסופקים מכסף. לדוגמא, הם רוצים להרגיש שהם חלק מצוות מנצח, שמקומות העבודה שלהם מאובטחים ושהם מוכרים מאמציהם ותרומתם לארגון. שיטות העמידה בצרכים אלה כוללות תחרויות, חופשות ופרסים אחרים המבוססים על ביצועים, בנוסף להטבות לשיפור עצמי כגון לימוד לימודים לתארים מתקדמים. מנהלי כלים נוספים שמנהלים משתמשים בדרך כלל בכדי לעורר את אנשי המכירות שלהם הם מכסות. מכסות, שניתן לקבוע לגורמים כמו מספר השיחות המתבצעות ביום, הוצאות שנצרכות בחודש או מספר הלקוחות החדשים שנוספים מדי שנה, מעניקות לאנשי המכירות תקן שלפיהם הם יכולים למדוד הצלחה.

תכנון שטחים והקצאת מאמצי מכירה

בנוסף לגיוס, הכשרה והנעת כוח מכירות להשגת יעדי החברה, על מנהלי מכירות לכל היותר עסקים קטנים להחליט כיצד לייעד טריטוריות מכירה ולהקצות את המאמצים של צוות המכירות. שטחים הם אזורים גיאוגרפיים המוקצים לאנשי מכירות בודדים. היתרונות של הקמת שטחים הם בכך שהם משפרים את כיסוי השוק, מפחיתים חפיפה בזבזנית של מאמצי המכירות ומאפשרים לכל איש מכירות להגדיר אחריות אישית ולשפוט הצלחה אישית. עם זאת, סוגים רבים של עסקים, כגון נדל'ן וחברות ביטוח, אינם משתמשים בשטחים.

הקצאת אנשים לטריטוריות שונות היא משימה חשובה לניהול מכירות. בדרך כלל, השטחים המובילים ביותר מייצרים נפח מכירות גבוה באופן לא פרופורציונלי. זה קורה מכיוון שמנהלים בדרך כלל יוצרים אזורים קטנים יותר עבור מתאמנים, שטחים בינוניים עבור חברי צוות מנוסים יותר, ואזורים גדולים יותר עבור מוכרים בכירים. החיסרון של אסטרטגיה זו, לעומת זאת, הוא שקשה להשוות ביצועים בין שטחים. גישה חלופית היא לחלק אזורים לפי בסיס לקוחות קיים ופוטנציאלי. מספר תוכנות מחשב קיימות כדי לעזור למנהלי מכירות ליצור ביעילות טריטוריות על פי יעדיהם. תזמון טוב וניתוב שיחות מכירה יכול להפחית את זמן ההמתנה והנסיעה. שיטות נפוצות אחרות להפחתת העלויות הנלוות לשיחות מכירה כוללות פנייה ללקוחות רבים בבת אחת במהלך תערוכות ושימוש בטלמרקטינג בכדי להתאים לקוחות פוטנציאליים לפני שתשלח איש מכירות להתקשר אישית.

שליטה והערכה

לאחר יישום תוכנית המכירות, אחריות מנהל המכירות הופכת לשליטה והערכת התוכנית. בשלב זה, מנהל המכירות משווה את היעדים והיעדים המקוריים עם ההישגים האמיתיים של כוח המכירות. הביצועים של כל אדם מושווים עם יעדים או מכסות, תוך הסתכלות על אלמנטים כמו הוצאות, נפח מכירות, שביעות רצון לקוחות ותזרים מזומנים.

שיקול חשוב עבור מנהל המכירות הוא הרווחיות. ואכן, נתוני מכירות פשוטים עשויים שלא לשקף תמונה מדויקת של ביצועי כוח המכירות. על המנהל להתעמק על ידי ניתוח הוצאות, יוזמות קיצוץ מחירים וחוזים ארוכי טווח עם לקוחות שישפיעו על ההכנסות העתידיות. ניתוח מעמיק של השפעות אלה והקשרים שלהם יסייע למנהל לקבוע ביצועים אמיתיים על בסיס רווחים. לשימוש במאמצי הגדרת יעדים ותכנון בעתיד, המנהל עשוי גם להעריך מגמות מכירות לפי גורמים שונים, כגון קו מוצרים, נפח, טריטוריה ושוק. לאחר שהמנהל מנתח ומעריך את ההישגים של כוח המכירות, נעשה שימוש במידע זה כדי לבצע תיקונים לאסטרטגיה הנוכחית ולתכנית המכירות. במילים אחרות, מנהל המכירות חוזר לשלב הגדרת היעד הראשוני.

סביבות ואסטרטגיות

המטרות והתוכניות שאומץ על ידי מנהל המכירות יושפעו רבות מנטיית התעשייה של החברה, מעמדה התחרותי ומאסטרטגיית השוק. כיווני התעשייה הבסיסיים העומדים לרשות המשרד כוללים מוצרים תעשייתיים, מוצרי צריכה עיקריים, מוצרי מזון בלתי-עשויים ושירותים. חברות המייצרות מוצרים תעשייתיים או מוכרות שירותים טכניים ביותר נוטות להיות תלויות במידה רבה במכירה אישית ככלי שיווקי. מנהלי מכירות באותם ארגונים מתמקדים באופן אופייני בשירות לקוחות וחינוך ומעסיקים ומכשירים כוח מכירות ברמה גבוהה יחסית. לעומת זאת, מנהלי מכירות שמוכרים מוצרי צריכה לצרכן ישלבו ככל הנראה את מאמצי כוח המכירות שלהם ביוזמות פרסום וקידום מכירות קשורות. מאמצי ניהול מכירות הקשורים לצריכה בלתי-עשירה לצרכנים ושירותי צרכנים ידגישו בדרך כלל מכירות נפח, כוח מכירות בעל קליעה נמוכה יחסית, ודגש על לקוחות בהיקף רב. בסוגים מסוימים של פעילויות שירות, למשל, ייעוץ, חקר שוק ופרסום, מכירות מתבצעות לעיתים קרובות על ידי מנהלים ברמה גבוהה או המנהלים המפקחים בפועל על העבודה שתבוצע - למשל חוקרים בכירים או מנהלי חשבונות.

תַקָנָה

מלבד שווקים ותעשיות, השפעה מרכזית נוספת על הסביבה על תהליך ניהול המכירות היא הרגולציה הממשלתית. ואכן, פעילויות מכירה בחברות מוסדרות על ידי חוקים ממלכתיים ופדרליים רבים שנועדו להגן על הצרכנים, לטפח שווקים תחרותיים ולהרתיע מנהלים עסקיים לא הוגנים.

המפקח בין הוראות האמונים הנוגעים למנהלי מכירות הוא חוק רובינסון-פאטמן, האוסר על חברות לעסוק בהפליית מחירים או שירותים. במילים אחרות, חברה לא יכולה להציע תמריצים מיוחדים ללקוחות גדולים המבוססים על נפח בלבד, מכיוון שנוהגים כאלה נוטים לפגוע בלקוחות קטנים יותר. חברות יכולות לתת הנחות לקונים, אך רק אם התמריצים הללו מבוססים על חיסכון אמיתי שנלקח מתהליכי ייצור והפצה.

באופן דומה, חוק שרמן הופך את החוק לבלתי חוקי לאלץ קונה לרכוש מוצר (או שירות) אחד על מנת לקבל את האפשרות לרכוש מוצר אחר - נוהג המכונה 'הסכם קשירה'. חברת טלפון למרחקים ארוכים, למשל, אינה יכולה לדרוש מלקוחותיה לרכוש את ציוד הטלפון שלה כתנאי מוקדם לרכישת השירות למרחקים ארוכים. חוק שרמן מסדיר גם הסדרי עסק הדדיים, לפיהם חברות מסכימות לקנות מוצרים זה מזה. עסקאות הדדיות נחשבות נגד תחרותיות מכיוון שקונים ומוכרים גדולים נוטים להיות בעלי יתרון לא הוגן על פני המתחרים הקטנים שלהם.

מספר תקנות להגנת הצרכן משפיעות גם על מנהלי מכירות. חוק אריזות ותוויות הוגנות משנת 1966, למשל, מגביל תיוג מטעה, וחוק האמת בהלוואות מחייב את המוכרים לחשוף באופן מלא את כל חיובי המימון המשולבים בהסכמי אשראי צרכני. חוקי הצינון, שקיימים בדרך כלל ברמת המדינה, מאפשרים לקונים לבטל חוזים שנערכו עם מוכרים מדלת לדלת במסגרת פרק זמן מסוים. בנוסף, נציבות הסחר הפדרלית (FTC) מחייבת מוכרים מדלת לדלת שעובדים עבור חברות העוסקות בסחר בין מדינות להודיע בבירור על מטרתן בעת קריאה ללקוחות פוטנציאליים.