עיקרי צִיר אם אתה רוצה לשנות את העולם, שנה תחילה את הארגון שלך

אם אתה רוצה לשנות את העולם, שנה תחילה את הארגון שלך

ההורוסקופ שלך למחר

כשמוהנדאס גנדי היה עורך דין צעיר הוא היה כל כך ביישן שהוא אפילו לא יכול היה להביא את עצמו לדבר באולם פתוח. הוא גם היה אימפולסיבי ובעל מזג מגעיל. נלסון מנדלה היה לאומן זועם, שטען נמרצות על איחוד כוחות עם קבוצות גזע אחרות בקואליציה כדי להילחם נגד האפרטהייד.

עם זאת, כפי שאני מסביר בספרי אשדות , שני הגברים למדו לכבוש את עצמם והתפתחו למנהיגי השראה שהובילו שינוי טרנספורמטיבי. תנועות, כפי שהשם מרמז, חייבות להיות קינטיות כדי להצליח. הם צריכים להתחיל במקום אחד ולהגיע למקום אחר, להתפתח ולשנות בדרך.

הדבר נכון גם לארגון. כדי ליצור השפעה אמיתית על העולם, ראשית עליך להניע שינוי פנימי. כל שינוי אמיתי צריך להתחיל בערכים מכיוון שערכים הם האופן שבו ארגון מכבד את משימתו. זה דורש מחויבות מכיוון שערכים, אם הם אמורים להיות יותר מאשר מישורים, תמיד עולים משהו. חברות גדולות, לעומת זאת, מתחייבות לכך.

בניית גנום ערכים

מתי לו גרסטנר נכנס לתפקיד מנכ'ל יבמ בשנת 1993, החברה הייתה קרובה לפשיטת רגל. רבים חשבו שזה דינוזאור וצריך לפרק אותו. עם זאת גרסטנר ראה שלקוחותיה זקוקים לכך כדי שיעזור להם להפעיל את מערכות קריטיות המשימה שלהם, ומותה של יבמ הייתה הדבר האחרון שרצו. הוא ידע שכדי להציל את החברה הוא היה משנה אותה והוא התחיל בערכים שלה.

'ב- IBM איבדנו את הערכים שלנו,' אירווינג ולדבסקי-ברגר , אחד הסגנים הראשיים של גרסטנר, אמר לי. יבמ תמיד העריכה את התחרותיות, אבל התחלנו להתחרות זה בזה באופן פנימי במקום לעבוד יחד כדי לנצח את התחרות. לו עצר את זה ואפילו הרפה ממנהלים בכירים שהיו ידועים במאבק. '

לדחוף מנהלים בכירים מחוץ לדלת זה אף פעם לא קל. רובם עובדים קשה, שאפתניים וחכמים, וככה הם מלכתחילה היו צריכים להיות מנהלים בכירים. ובכל זאת לפעמים אתה צריך לפטר אנשים מגעילים , גם אם הם נראים כלפי חוץ כמבצעים טובים. ככה משנים את התרבות ובונים מקום עבודה משותף.

האם מייק הולמס ב-hgtv נשוי

בכך הוביל גרסטנר את אחד המהפכים הגדולים בהיסטוריה הארגונית. בסוף שנות ה -90, החברה שלו שגשגה שוב וממשיכה להיות רווחית עד היום. זה מעולם לא היה נכון אם היה רואה בבעיה רק ​​אסטרטגיה וטקטיקה. יבמ נאלצה לשנות מבפנים תחילה.

זיוף מטרה משותפת ותודעה משותפת

מתי הגנרל סטנלי מק'קריסטל הוא השתלט לראשונה על כוחות מיוחדים בעירק, והוא ידע שיש לו מכונה צבאית מהונדסת להפליא. שום כוח בעולם לא יכול היה להתאים ליעילותם, למומחיותם וליעילותם. עם זאת, למרות שהם ניצחו בכל קרב, הם הפסידו במלחמה.

הבעיה, כפי שהסביר בספרו, קְבוּצָה של צוותים , לא היה יכולת, אלא יכולת פעולה הדדית. כוחותיו היו הורגים או תופסים פעילי אל-קאעידה ואוספים מודיעין יקר ערך. עם זאת, לא פעם נדרשו שבועות עד שנחקר האסירים וניתוח הנתונים. באותה תקופה, המידע לא היה עוד רלוונטי או בר ביצוע.

מה שמקריסטל הבין הוא שאם כוחותיו הולכים להביס רשת, עליהם להפוך לרשת והוא יצא לבנות קשרים בארגונו כדי לשפר את האמון ואת יכולת הפעולה ההדדית. הוא שדרג את תפקידי קציני הקשר כדי לכלול רק את המפעילים הטובים ביותר ואת הקומנדו המשובצים בצוותי המודיעין ולהיפך.

בעוד המבנה הפורמלי וקווי הסמכות המסורתיים נשארו במקומם, עקרונות הפעולה השתנו באופן ניכר. השינוי לא היה מיידי, אך עד מהרה יחסים אישיים ותכלית משותפת החליפו מנהגים ארכיים, נהלים ויריבות פנימית. אפילו העמידים בפני שינויים מצאו את עצמם במספר רב יותר והחלו לשנות את דעותיהם.

זה אפשר למקריסטל לשנות גם את הדרך בה הוא הוביל. בעוד בארגונים מסורתיים המידע מועבר בשרשרת הפיקוד וההחלטות מתקבלות בראש, מקריסטל ראה שניתן להעיף את המודל. כעת, הוא עזר למידע להגיע למקום הנכון וההחלטות יכולות להתקבל למטה. כתוצאה מכך, היעילות התפעולית עלתה בגורם של שבע עשרה ובמהרה המחבלים היו במנוסה.

יצירת מודעות תרבותית

כאחת מלשכות האשראי הגדולות בעולם, הלקוחות של Experian תלויים בה כדי לעזור לקבוע אילו לקוחות מהווים סיכונים טובים ואילו לא. אם הסטנדרטים שלו רפים מדי, ארגונים המלווים מפסידים כסף מהלוואות גרועות. עם זאת, גם ההפך הוא הנכון. ישנן גם השלכות אם היא לא מצליחה לזהות סיכוני אשראי טובים.

'אחד הדברים שהפכו את ארה'ב למוצלחת כל כך לאורך ההיסטוריה שלה הוא העיקרון שכולם יכולים להשתתף בחלום האמריקאי', אמר לי אלכסנדר לינטנר, נשיא הקבוצה באקספרסיאן. 'אולם כיום, אם אין לך גישה לאשראי, קשה מאוד לחיות את החלום הזה. אתה לא יכול לקנות בית או מכונית חדשה או לעשות הרבה דברים אחרים שרוב האנשים רוצים לעשות. '

בארי וייס אחסון מלחמות הבת

'אם אנו מסתמכים רק על ציוני אשראי מסורתיים, כ- 26 מיליון מבוגרים בגיל העבודה נותרים מחוץ למערכת האשראי,' המשיך. 'פירוש הדבר שלקוחותינו מפסידים עד 26 מיליון לקוחות פוטנציאליים. אז ב- Experian עבדנו על זה ציונים מורחבים על בסיס נתונים חלופיים , כגון חשבונות שכירות ושירותים, בכדי לסייע בהקמת היסטוריית אשראי. '

דומיניק פרווסט-צ'קלי היא נשואה

כעולה די לאחרונה למדינה, לינטנר מכיר את הבעיות שחוסר היסטוריית אשראי רשמית עלול לגרום. הוא מזכה את מאמצי החברה שלו לקדם תוכניות מודעות תרבותיות באופן פנימי באמצעות קבוצות משאבי עובדים להנאת תשוקה לפתור בעיות עבור הלקוחות והציבור הרחב, הקשורים במיוחד להכללה כלכלית.

טרנספורמציה היא תמיד מסע, לעולם לא יעד

ברור כי Experian לא הקימה את קבוצות משאבי העובדים שלה כאסטרטגיה לפיתוח מוצרים, אלא כדי לשפר את חייהם של עובדיה. 'אנו שואפים לגרום לקבוצה מגוונת מאוד של אנשים להרגיש כי Experian הוא ביתם,' אומר לינטנר. אף על פי כן, המחויבות הפנימית שלה עזרה ליצור אמפתיה לאלה המוחרגים מהמערכת הפיננסית ועזרה להוביל לפיתרון.

רוב הסיכויים הם שלא יסתיימו בשימוש בנתונים חלופיים לשיפור ציוני האשראי, אך ישפיעו על היבטים רבים אחרים של עסקיה. כדי להניע רצון אמיתי לפתור בעיות, זה חייב להיות אמיתי. בדומה לגנדי ומנדלה, תחילה עליך להניע שינוי פנימי אם אתה מקווה ליצור השפעה אמיתית על העולם.

ולדבסקי-ברגר מדבר על המהפך הקודם של יבמ במונחים דומים. 'מכיוון שהשינוי היה בערך הראשון והטכנולוגיה השנייה, הצלחנו להמשיך לאמץ את הערכים האלה ככל שהטכנולוגיה והשוק המשיכו להתפתח,' הוא אמר לי ומזכה את השינוי בערכים עם רווחיות מתמשכת של החברה. בעוד שליבמ עדיין היו אתגריה לאורך השנים, איש אינו מדבר יותר על פירוק זה.

מה שרוב הארגונים לא מצליחים להבין ולהפנים הוא שטרנספורמציה היא תמיד מסע, לעולם לא יעד. אין החזר השקעה מיידי משינוי תרבותי. המשקיעים לא יעודדו אותך על פיטורי עובדים מובילים המפריעים או יוצרים קבוצות משאבים לעובדים. עם זאת חברות גדולות מבינות שהטרנספורמציה מתחילה תמיד בבית.

גילוי נאות: בעבר, Experian שילם עבורי להשתתף בכנס השנתי שלה ולנסוע לדבר עם מנהליה.