כאשר איילין פישר הקימה את חברת השמות שלה בשנת 1984, היו לה 350 דולר בבנק ורעיון בסיסי: שנשים רוצות בגדים פשוטים ופשוטים שהפכו את ההתלבשות לקלה. הקו המודולרי - ניתן לערבב ולהתאים חתיכות מעונה לעונה - זמין כעת בחנויות כלבו ו -52 חנויות איילין פישר, כולל אחת באירווינגטון, ניו יורק, שם מתגורר פישר (60) והחברה שבסיסה. בשנת 2005 מכרה פישר את החברה בהיקף של 300 מיליון דולר ל -875 עובדיה באמצעות תוכנית בעלות על מניות עובדים, או ESOP. כעת היא מנהלת הקריאייטיב הראשית.
גדלתי ב דס פליינס, אילינוי, השנייה בוגרת מבין חמש אחיות ואח אחד. אבי עבד כמנתח מערכות באולסטייט ביטוח, כך שלא היה לנו הרבה כסף. אמי תפרה לנו את הבגדים - בכיתה ו 'ושביעית, הכל היה על שמלת המשמרת האדומה.
למדתי בבית ספר קתולי והיה צריך ללבוש מגשרים בורדו עם חולצות לבנות. אהבתי את קלות המדים שלי. לא הייתי צריך לחשוב על זה.
כשהחלטתי כדי ללמוד בקולג ', אבי אמר,' ובכן, איילין, מכיוון שאין לנו כסף לשלוח את כל הילדים לבית הספר, עלינו לחסוך למען אחיך. הוא יזדקק לחינוך כדי לפרנס את משפחתו יום אחד. ' זה לא הרגיז אותי - היו הזמנים. מעולם לא ציפיתי לאגורה מהורי. שילמתי את דרכי באוניברסיטת אילינוי בעבודה כמלצרית.
בחרתי במתמטיקה כמגמה - זה היה המקצוע הכי טוב שלי בתיכון - אבל אז קיבלתי תואר ראשון בחשבון ביניים. השותפה שלי לחדר למדה עיצוב פנים, ואהבתי לדפדף איתה במגזינים ולשחק בצבעים ובבדים. חשבתי, זו אולי דרך קלה יותר לעבור את המכללה.
עברתי לניו יורק בשנה בה סיימתי. התפקיד הראשון שלי היה במחלקת ריהוט הבית באברהם ושטראוס בברוקלין. אחר כך עבדתי בחברה לעיצוב פנים, ואז אצל מעצבת גרפית יפנית. היו לו הרבה לקוחות יפניים, מה שאומר שנסענו ליפן לעתים קרובות לעבודה. התאהבתי בקימונו. צורה זו קיימת כבר 1,100 שנה ונראית טוב על כולם. אהבתי גם את הפשטות והאסתטיקה הטבעית של האופנה היפנית. זה היה הזרע של החברה שלי.
מעולם לא יצאתי לדרך להיות מעצב בגדים - הייתי אדם לא נוח, ולכן רציתי בגדים נוחים. ושנאתי את הקניות. היו יותר מדי אפשרויות; זה היה מסובך מדי ובזבוז זמן גדול. לגברים היה הרבה יותר קל להתלבש לעבודה. היה להם מדים. זה לא נראה נוח, אבל זה נראה חד, והם משתלבים בעולם העסקים. רציתי בגדים כמו שמלות המשמרות הפשוטות שאמא שלי הכינה - קלות, לא מטרידות ומחמיאות.
קניתי מכונת תפירה וניסה להכין כמה דברים בזמני הפנוי. זה היה אסון. אבל במוחי המשכתי לראות צורות פשוטות עשויות מבד טוב. גרתי באותה תקופה בלופט בטריבקה והיו לי הרבה חברים אמנים. אחת מהן הייתה יצרנית תכשיטים שהציעה לי להשתלט על ביתן בתערוכה שאליה הגיעו קונים לקנות בגדים לחנויות שלהם. היו לי שלושה שבועות לייצר את הקו שלי, 350 דולר בבנק, ואין לי מושג איך ליצור דפוס. חבר אחר הכיר מישהו שהתנדב להכין את הדגימות. השורה הראשונה הייתה זוג מכנסי הצפה המבוססים על כאלה שראיתי ביפן, חלק עליון פשוט עם שרוול שלושת רבעי, אפוד צווארון וי ומעטפת ללא שרוולים.
הכל היה עשוי מכותנה מפשתן וניתן היה לערבב ולהתאים. שמונה חנויות ביצעו הזמנות קטנות בהיקף כולל של 3,000 דולר, וכמה קונים אפילו ישבו איתי ואמרו: 'אנחנו אוהבים את הצורות שלך, אבל נסה בד אחר', או 'הצבעים שלך לא מסונכרנים לגמרי עם מה שבאופנה עכשיו'. הקשבתי, עשיתי התאמות, ולהופעה השנייה שלי בניתי את השורה הראשונה על ידי הוספת חצאית פשוטה, שמלה ישרה ושמלה עם מותניים, הכל בטרי צרפתי. אנשים עמדו בתור. הם אהבו את הבד החדש, את הסגנונות ואת הקונספט המודולרי.
מכרתי 40,000 $ שווה בגדים ולקח את ערימת ההזמנות לבנק כדי ללוות כסף כדי להכין אותם. הם צחקו. 'איך נדע שמדובר בפקודות אמיתיות? או שהחנויות האלה ראויות לאשראי? ' לא היה לי מושג. אז לוויתי כסף מחברים ועשיתי את ההזמנה במשמרות. קניתי קודם את הבד הלבן, אחר כך את האפרסק, ואז את הטיל. מכיוון שההזמנות היו COD, הכסף מה אצווה הראשונה ששולם עבור האצווה השנייה.
אני תמיד בוחר בד על ידי נגיעה בזה - זה צריך להרגיש טוב. אם מדובר בחומר חדש, אנו מזמינים גניבת דגימה, מכינים כמה בגדים וגורמים לכל אחד במשרד ללבוש אותם לפני שנחליט ללכת על זה. אנחנו עושים זאת גם היום. אתה לא באמת יודע אם אתה אוהב משהו אלא אם כן חיית איתו.
היה לי את בני זק כמה ימים לפני שהייתי בן 39. החברה השתגעה כשהוא נולד, והפעולה המאוזנת בין עבודה ומשפחה הייתה קשה. זק לקח את עיקר זה. זה עזר לי להבין כמה קשה היה להטוטן עם ילדים ועבודה. יש לנו הרבה מצבי עבודה גמישים כתוצאה מכך, כמו גם אישה שאחראית על איזון בין עבודה לחיים. סשה נולד ב -1993, שנה לאחר שהעברתי את החברה שלי ואת ביתי לאירווינגטון, ניו יורק.
אנחנו לא עושים מסיבות נוצצות או השקת מוצרים במקומות מפוארים. מעולם לא עשיתי מופע מסלול. תמיד חשבתי שאנחנו מתכננים לחיים האמיתיים.
תמונות של ונסה וילנויבה וכריס פרז
נקודת מפנה מרכזית בשבילי פגשתי את סוזן שור. זה היה במסיבה בשנת 1999. המומחיות שלה היא בפיתוח ארגוני, ולכן כשסיפרתי לה על החברה שלי והפילוסופיות שלי, היא שאלה, 'איך מובטח לך שהתרבות מפיצה?' בהתחלה עבדה כיועצת, כדי לעזור לי לשלב את החברה ולענות על השאלה הזו.
סוזן עומדת כעת בראש אזור האנשים והתרבות שלנו, הכולל תקשורת פנימית; משאבי אנוש; תודעה חברתית; וצוות המנהיגות, הלמידה והפיתוח שלנו, המסייע לכל שאר הצוותים לעבוד יחד. לחלק מהקבוצות יש אפילו אדם משלהם. הם כמו מטפלים - ולרובם יש עבודה חברתית או רקע התנהגותי. הייתי בטיפול לנצח - לא הייתה לי חברה זו אלמלא זה.
חשבתי לצאת לציבור, אבל זה נראה מסובך מדי. אני לא חושב על העסק שלי כל כך הרבה ברבעים או במספרים ככה. אני חושב לעשות את המוצר נכון. אם תעשה זאת, הכסף יבוא בעקבותיו. ה- ESOP הוא הרחבה של מה שתמיד רציתי עבור החברה שלי: תחושת הכללה. העובדים שלי מנהלים את העסק, ומגיע להם להחזיק אותו. עשינו חלוקת רווחים במשך שנים, וזה גורם לאנשים להרגיש ממש מחוברים. זה לא אנחנו והם. זה אנחנו.
מאמר זה תוקן כדי לתקן את השגיאה הבאה: שגינו באיות שגוי בשמה של סוזן שור, מנהלת התרבות הראשית של פישר ומנהיגה המאפשרת.
לקבלת ארכיון מלא של תכונות איך עשיתי את זה, בקר בכתובת www.inc.com/hidi .
גלה יותר חברות מייסדותמַלבֵּן
