על מנת להעלות את רמת הכישרון בחברה שלך, עליך לשכוח מיומנויות, ראיונות התנהגותיים, תיאורי תפקידים עמוסים במיומנויות מסורתיות ומבחני הערכה. במקום זאת, עליך לחשוב על תוצאות: כיצד למדוד אותן וכיצד להעסיק אנשים שיוכלו להשיג תוצאות חזקות ממה שאתה משיג כעת. אם תמשיך להשתמש בכלים שבהם אתה משתמש כעת כדי למצוא ולבחור אנשים, תקבל את אותן התוצאות שאתה מקבל כעת. הרשה לי להסביר.
בשבוע שעבר הייתי בלונדון בכנס Talent Connect של לינקדאין למנהיגי כישרונות באירופה. רגע לפני שעזבתי, ביקרתי עם מנכ'ל חברת שיווק בצמיחה מהירה שעומדת להתפוצץ. הוא אמר לי שהקים תרבות יוצאת דופן המכוונת תוצאות המבוססת באופן חלקי על העסקה מבוססת ביצועים מתודולוגיה שאני דוגל בה כבר שנים. הוא המשיך ואמר כי לאף אחד בחברה אין שעות רשמיות. במקום זאת, כל שעליהם לעשות הוא לעמוד ביעדי הביצוע הרבעוניים שלהם; אם הם עושים זאת, לא משנה היכן ומתי יבוצעו עבודתם. לא משנה מה הצוותים שהאדם עובד איתם ותומך, קובעים את מחויבות הזמן והצורך להיות במשרד.
לאחר מכן הסביר המנכ'ל כי יעדי הביצוע והתוצאות הצפויות מפותחים ישירות מהתוכנית העסקית. הם מוערכים באופן רשמי בפגישות סקירה תפעוליות רבעוניות. המנהלים צפויים לארגן את המחלקות שלהם באותו אופן, ולהקצות לכל אחד מחברי הצוות את משימות המשנה הנדרשות לצורך השגת יעדי המחלקה הכוללים. מרשים עוד יותר, הוא שלכולם מוקצה עבודה שלא רק מותחת אותם, אלא מאפשרת להצטיין במשהו שהם רוצים לעשות. זוהי יישום ישיר של תפיסת הזרימה של מיהלי צ'יקסנטמיחאלי: ביצוע עבודות מספקות ביותר ומניע פנימי. יתר על כן, המנהלים צפויים לאמן את חברי הצוות שלהם להשגת יעדי הביצועים שלהם באופן בונה ולא אוטוקרטי. לעשות זאת בהצלחה הוא אחד ממטרות הביצוע העיקריות עבור כל המנהלים.
גלוריה גובן שווי נטו 2015
לאחר שנה, גישה ניהולית יוצאת דופן זו עובדת. שביעות הרצון והביצועים בעבודה גוברים, לצד ירידה עצומה במחזור. סטארט-אפ זה מתפרסם במהירות כאחד המקומות הטובים ביותר לעבוד בבריטניה ומפתיע יותר, המנכ'ל הוא רק בן 24!
כמה שווה צ'אק טוד
עברתי ניסיון דומה לפני כמה שנים לאחר שפנה אלי מנכ'ל צעיר אחר של חברת היי-טק שצומחת במהירות במזרח אירופה. החברה שלו התקרבה ל -300 עובדים, והמנכ'ל אמר שהוא כבר לא יכול לראיין כל אדם שנשכר. הוא ביקש ממני להתייחס לתוכניתו להאציל את האחריות על העסקת אנשים בכירים למנהל הגיוס. מבחינתו הרעיון היה שמטרת הביצועים הראשונה של כל מנהל תהיה להעסיק, להכשיר ולפתח אנשים יוצאי דופן. הצלחתם, או העדרם בהשגת מטרה זו, יהיה הנושא העיקרי בסקירת הביצועים השנתית שלהם. אלה שלא יכלו למשוך ולשכור כישרונות מובילים לא יקודמו. עבור קבוצה זו, כל אחת מהחלטות הגיוס העוקבות אחריהן תהיה כפופה לביקורת עמיתים ועלולה להיות מבוטלת.
מנכ'ל זה האמין שאם שכירת כישרונות מובילים היא הדבר החשוב ביותר שכל חברה צריכה לעשות, כל מנהל צריך להיות אחראי באופן אישי לביצועו. הפיכת מנהלי גיוס לאחראים על העסקת אנשים ודירוג ביצועיהם היא מגמה מתפתחת . ב- Talent Connect באוקטובר בסן פרנסיסקו, Salesforce.com, גוגל ואמזון השמיעו הערות דומות.
האחריות למנהלים אחראית על החלטות הגיוס שלהם היא כמובן הכרחית ומתאימה, אך מה שמפתיע הוא שזו הפתעה כשמישהו באמת עושה זאת. הבעיה פשוטה להבנה: בעוד שחברות צריכות להעסיק אנשים לטווח הקצר והארוך, רוב המנהלים מעסיקים אנשים בעיקר כדי לענות על צרכיהם לטווח הקצר. זו הסיבה שמנהלים מעדיפים אנשים בעלי מיומנות מלאה ובעלי ניסיון ישיר רב. למרבה הצער, גישה זו אינה עולה בקנה אחד עם האופן שבו האנשים הטובים ביותר מעריכים אפשרויות פוטנציאליות בקריירה. הם רוצים הזדמנויות למתוח, ולא העברות לרוחב. כדי להתמודד עם סכסוך זה ולהתגבר על האופי השמרני של מרבית מנהלי הגיוסים, יש צורך בהתערבות של החברה.
אחת הדרכים לגשר על הפער היא להגדיר את העבודה שעל האדם המושכר לבצע כדי להצליח במקום להכין רשימת ברכיים של מיומנויות וחוויות 'חייבות להיות'. ברור מאליו שאם האדם כן מסוגלים ובעלי מוטיבציה לבצע את העבודה באופן הגיוני יהיו להם כל הכישורים והחוויות הדרושים. השינוי הפשוט הזה בחשיבה מרחיב את המאגר למועמדים פוטנציאליים גבוהים שמסתדרים יותר עם מועמדים פחותים, מגוונים ולא מסורתיים שמביאים לשילוב שילוב שונה של מיומנויות של חוויות, ותיקים חוזרים שהשיגו רמות ביצועים דומות סביבה שונה לחלוטין. אלה האנשים אותם כל חברה צריכה לחפש, אך אלא אם כן מנהלי הגיוס יישאו באחריות אישית הן להעסקתם והן להבטחת הצלחתם הבאה, הדברים לא ישתנו.
כל חברה רוצה להעסיק אנשים שמכוונים לתוצאות. למרבה הצער, הם שמו מכסה על סוגי האנשים שמכוונים לתוצאות שהם יזמינו. עדיף להגדיר תחילה את התוצאות הנדרשות ואז למצוא אנשים שיצטיינו בהשגתן. כך יוצרים תרבות מוכוונת תוצאות. לא על ידי רצון, אלא על ידי בניית שכירות אחת בכל פעם והחזקת האחראים המלאים לקבלת החלטות הגיוס עליהם.
מת'יו דייויס ולילי סוביסקי
