השכלתו של מנכ'ל משכיל

טלפני שנה, ג'ף קוז הפתיע את אשתו, את הוריו ואת עצמו בכך שהסכים לוותר על חוק נוח לחינוך כדי להשתלט על העסק המשפחתי דאז בן ה -86. בגיל 36 הפרופסור יהפוך לאיש אגוזים.

אביו, סקוט קוז (מבוטא KOO-zee), היה חולה בניהול Koeze Co., שעשתה כ -7 מיליון דולר בשנה, בעיקר בהזמנה בדואר, בעיקר בקשיו. זה הדאיג את ג'ף מספיק שהוא התעקש שאביו לא יישאר יותר משנתיים. אם קויז הזקן בסופו של דבר סירב לעזוב, היה לג'ף מצנח זהב: שנתיים של משכורת. כשהם עברו מאוניברסיטת צפון קרוליינה בצ'אפל היל, ג'ף ואשתו קייט, אפילו בחרו בבית בגרנד ראפידס, מישיגן, שם ממוקם Koeze Co., שלדעתם יהיה קל למכור מחדש. 'רציתי לצאת ללא סיכונים אם זה לא עובד', אומר ג'ף.

במקום זאת, כמה חודשים לאחר שג'ף הופיע, אביו נסע לחופשה ולא חזר. גם לא החזרתי שיחות טלפון. 'אני מכיר את אבא שלך - הוא פנסיה', אמר עובד ותיק לג'ף.

קוזי היה בחוסר אמון. 'זה פשוט לא יכול להיות', הוא ענה. אבל זה היה.

כך החלה השכלתו של מנכ'ל משכיל, עורך דין ופרופסור קבוע שקוע בלימוד ספרים אך חסר ניסיון עסקי כלשהו; ניתן למחקר אינסופי, בחברה שנבנתה והופעלה על ידי אביו היורה מהירך; רגילים להתווכח עם עמיתים ולתת לוויכוח הטוב ביותר, בחברה שבה עובדים לא ציפו לדעת מדוע התקבלה החלטה.

בשנותיו הראשונות בחברה, קואז התייאש - לא מפשיטת רגל אלא מהחשש שלעולם לא יהפוך את המקום למשהו שידמה להשקפתו את עצמו: סקרן מבחינה אינטלקטואלית, בוטה ושקוף בדיבור ויכול לעבור במהירות מ משימה מאתגרת אחת לאחרת.

הוא לא רצה להיות בחור חכם שמנהל עסק מטומטם, אפילו אם זה כן הרוויח כסף. ובכל מקרה, הוא חשד שהרווחים לא יחזיקו מעמד זמן רב אלא אם כן כל המקום יהיה חכם יותר.

זה היה. כך, שיעור בכל פעם.

זה לא משנה איך לומדים - פשוט לומדים

לפני שעזב, אביו של כוז הצליח להעביר לו את העצה הבאה: 'אתה לא יכול ללמוד לנהל עסק על ידי קריאת ספר'.

אבל קוז הצעיר, שלא כמו אביו האינטואיטיבי והחזק, פנה תמיד לספרים כדי לקבל הדרכה. חוץ מזה, הזקן לא היה בסביבה כדי להראות לו את החבלים. עובדים בקוז לא יעזרו הרבה; הם ידעו רק את הדרכים הישנות, וזה בכלל לא מה שג'ף קוזז חשב על. 'תקפתי את זה כאילו אני תוקף כל בעיה', הוא אומר, 'עם ערימה של ספרים בגובה 18 מטר.' (לדגימה מההשפעות של קוזי, ראה 'היזם שקרא היטב').

בקרב העובדים שירש, הוא אומר, הוא ראה 'פסיביות אינטלקטואלית'. אנשים לא היו מעוניינים ללמוד מיומנויות חדשות. ״העובדים שלי היו טובים מאוד בבסיס הצר שבנו לאורך זמן. אבל הבסיס הצר הזה מיושן די מהר. '

החיוך הרחב של קוז הופך לרוב כלפי מטה, להעווה קלושה. ועיניו מתרחבות וגבותיו מתרוממות לעתים קרובות כדי להצביע על סוד משותף. אבל קולו יציב בעוצמתו ובקצבו, כמעט אף פעם לא מתרגש. 'אני לא אש או צרחן,' אמר לעצמו. 'אם אני לא יכול להשתפר בזה, אצטרך למכור את החברה הזו.'

כוז, בן 48, התאמצה להפליא - סחף יועצים, מצטמצם, פרופסור לפילוסופיה; קריאת ספרייה מלאה בספרי התנהגות ארגוניים; לנסוע לסמינרים יקרים - לאתגר את העובדים ואת עצמו להסתגל זה לזה ואולי ליצור דרך טובה יותר לעבוד יחד.

האם מכירת אגוזים באמת כל כך מסובכת? Kzeze מארז אותם כמתנות עסקיות בצנצנות זכוכית מהודרות, במחיר שתחרות עם עניבה נחמדה. שלח מיליון קטלוגים. צולים ואורזים. קח הזמנות ושלח. אך עונתיות קיצונית, עם 96.5 אחוז מהמכירות שהגיעו ברבעון הרביעי, מצריכה התרחבות מהירה והתכווצות פתאומית. זה צורם. תעסוקה כל השנה של כ 40 מתנפחת לכ -130 לפני חג המולד. Koeze היה צריך להשיק מוצרים חדשים ולמכור בערוצים חדשים כדי להרחיב אותם. ולעשות עבודה טובה אפילו בחומר ארצי - קניית אריזות, הפעלת חנויות קמעונאיות, העסקת אנשים - נראתה למצטרפת עסקית חדשה שהזמינה קריאה ומחקר אינסופיים.

ההצלחה בסופו של דבר של קוזי - הוא הגדיל את המכירות ל -12 מיליון דולר, שיפר את שולי הרווח, הציג מוצרים חדשים ומודרני את הייצור והקבלת ההזמנות, ועובדים רבים אימצו בסופו של דבר את קבלת ההחלטות המחמירות של הבוס שמבוססות על נתונים. או נגד עסקים על ידי למידת ספרים. במקום זאת, זה טיעון ללמידה, בכל דרך שהיא יזם והחברה שלו יכולים לנהל את זה.

כוז הוא כיום יזם מנוסה, עם לקחים שהופקו גם בקומת החנות. אבל עדיין, ההתייחסות הראשונה שלו בדיון בעסקים היא כמעט תמיד ספר. מדוע, אני שואל אותו, השולחן שלו מאורגן בקפידה כל כך - 80 תיקיות קבצים, שכותרתו ומוצגות באמפיתיאטרון של מטלות?

'של דייוויד אלן ביצוע דברים , 'הוא עונה ונותן תקציר נאמן ותמציתי של הספר. לאחר שהניח את הרעיון, ואז הוא מדבר על האופן שבו הוא מיישם את זה ב- Koeze Co. הוא פועל עם לוח פגישות אך ללא רשימת מטלות. סריקה מהירה של שולחנו, לעומת זאת, יכולה להזכיר לו מה חם על סדר היום שלו.

גם אם אתה ירוק, סמוך על המכונים שלך

השנה כולה האחראית של ג'ף קוז, 1997, קוז 'ושות' סיימה את תקופת החגים עם 600,000 $ בסחורה שלא נמכרה. הרבה מזה היו אגוזים מעורבים.

קוז נאלץ להוזיל בכבדות את הדברים. לדבריו, 'הפחתה חד פעמית של חצי מיליון דולר בהון החוזר'.

האם הוא היה צריך להיות מודאג? החברה עדיין הייתה רווחית. רבים מעובדיו לא נראו מופתעים או מוטרדים. הדוחות הכספיים - הם לא הבחינו בין מלאי מוגמר ובלתי גמור, ולכן לא נתנו שום מושג לגבי אגוזים שלא נמכרו בשנים קודמות - לא עזרו. ובכל זאת, זה לא נראה נכון לקוז החמיץ את תוכנית המכירות בפער כה רחב. 'בהחלט הייתי המום,' הוא אומר.

השיטה הישנה הייתה לאמוד את מכירות השנה הקרובה - בעצם לשנות את תוצאות השנה שעברה - ולתזמן את המפעל בריצות ארוכות ללא הפרעה כדי לייצר את המלאי הדרוש: קשיו, אגוזים מעורבים, סוכריות. גם אם נכנסו הזמנות שלא תאמו את הציפיות. זה היה נוח לעובדי הייצור אך בסופו של דבר יקר לחברה.

קוזי איחד את אנשי הייצור, המכירות והמשלוח ואמר להם לתקן את הבעיה. 'שיפור עצום נוצר רק בכך שאומר שזה באמת משנה,' הוא אומר. בשנת 1998 סחורה שלא נמכרה עמדה על 200,000 דולר. 'מספר שאני יכול לחיות איתו', הוא אומר. גם שביב של תקווה שעובדיו, אם יתבקשו, יוכלו לעזור בפיתרון בעיה. שינוי קיצוני, כולל פגישות פעמיים ביום בכדי להתאים את הייצור לתוצאות המכירות עם התחממות עונת החגים, הוריד כעת סחורה שלא נמכרה לפחות מ -150,000 דולר, אפילו מכירות שהוכפלו כמעט.

אם אינך זהיר, ההיסטוריה של העסק שלך תהיה הגורל שלך

סקוט קוז נאלץ בגיל 28 להשתלט על העסק כשאביו נפטר בפתאומיות ומאז הוא ניהל יחסי שנאה עם קוזי ושות '. הוא תמיד דאג שג'ף חש חופש מוחלט בבחירת קריירה. אף על פי שהשניים היו שונים מאוד במזג, הם חיפשו זה אחר זה את החברה. כשהיה ילד, נזכר ג'ף, אביו יצא לעבודה בשעה 5:45 ברוב הבקרים. 'אבל אם הייתי יכול להחזיק אותו עד שש, לוני טונס היה בא, והוא היה צופה איתי במשך שעה. '

בן כמה ג'ס באואר

כנער, ג'ף הלך לפעמים לצמח יחד עם אביו, דחף עורות בוטנים מהצלייה ושקיות יוטה, וחילט את גופו הדק למקומות הדוקים כדי לבדוק את גללי המכרסמים. אבל ג'ף מעולם לא ראה את עצמו מנהל את Koeze Co.

וזו הייתה מוזרה חברת אביו. סקוט כוז עשה כמה מהלכים חכמים. הוא מכר את קו המוצרים הגדול ביותר שלו, חמאת בוטנים של המותג הפרטי (פעולה של 10 מיליון דולר), כשהבין שהעסק עומד להסתבך בגלל איחוד סופרמרקטים. הוא בנה עסק לממכר את האגוזים והסוכריות של קוז באמצעות קבוצות קהילתיות שעשו גיוס כספים. והוא בנה את עסק הקטלוג כדי להפיץ מכירות ברחבי הארץ.

אבל היה בו נגיעה של הבוס המטורף. שבועות לאחר שהתקבלה לעבודה כעוזרו של סקוט קוז לפני 26 שנה, דבורה אווסינסקי הציגה את הבוס החדש שלה בפני בעלה. '' אני כל כך שמח לפגוש אותך. אני אוהבת את אשתך, 'היא נזכרת באומרו של סקוט. ״והוא הסתובב ושתל נשיקה גדולה ורטובה על פי. סוג זה נותן את הטון. הוא היה מצחיק. אהבתי לעבוד אצל סקוט. הוא לא היה צפוי״.

לא כולם צחקו. טום לאקוס, שמנהל את שתי חנויות הקואז, שניהם בגרנד ראפידס, נזכר שסקוט קוז התגנב אליו 'רק כדי לתפוס אותי לא עובד'. לא פעם, הבוס צעק על לקוס בצורה כה יסודית, על פני מגוון עניינים, עד שעמית לעבודה התמוסס בבכי.

חוסר עקביות הוביל לתפקוד לקוי. סקוט כוז נודע כשביקש מהעובדים לבדוק את גחמתו האחרונה. ואז הוא היה שוכח מזה ומביע הפתעה או חוסר עניין כאשר עובדים דיווחו אליו בהצעות. אז אנשים התחילו להתעלם מבקשותיו.

ג'ף כוז, שלא היה מודע לדרמה הקטנה הזו, היה מבולבל כאשר, כבוס החדש, 'הייתי מבקש מאנשים לעשות דברים - והם לא יעשו זאת'. רק מאוחר יותר הוא גילה מדוע. 'כפי שמתברר, זו הייתה התנהגות הגיונית לחלוטין,' הוא אומר.

ואכן, לקח לג'ף זמן מה להבין שהוא מתמודד עם אישיות - לא עם שום אדם אלא עם הטקסים שנקבעו ב- Koeze Co. זוהי בעיה שמסתירה את רבים שנכנסים לעסק חדש בצמרת. היפר-רציונלי, על פי תיאורו שלו, והיה רגיל לקולגות באוניברסיטה שגם הם היו מחוברים כך, ג'ף ציפה שעובדים ב- Koeze Co. יתנהגו בצורה דומה.

אבל הם למדו מסקוט כוז. 'מעולם לא הייתה לי תוכנית,' אומר סקוט. 'קמתי בבוקר ורצתי כמו גיהינום.' קל להאמין לו. בימים אלה הוא מתלבש כמו קאובוי, גבר רזה בכובע, מגפיים וחולצה מהודרת. ונראה שהוא לא יכול לשבת בשקט בביתו שלו, הניצב על גבעה המשקיפה על אגם מישיגן בחצי האי לילנאו. כשאני מבקר, הוא גורר אותי לטיול באגי מאחורי צמד סוסים פריזיים גדולים ברחבי רכושו השרוע.

משדל את הסוסים בכל צעד ושעל, הוא מודה באשמת ניהול מיקרו. 'הייתי אומר,' זז הצידה ותן לי לעשות את זה ', הוא אומר. כשגילה שעובדיו הרכיבו מדריך לטיפול בתלונות לקוחות, הוא אמר להם, 'שרפו את הקובץ הזה. אני רוצה לטפל בכל תלונה.

'היו לי בעיות של אנשים, וידעתי את זה,' אומר סקוט כוז. 'ולא יכולתי לקחת את העסק שלי צעד אחד קדימה. היה לי כרס מהעסק הזה. '

ג'ף קוז קנה בתחילה נתח מיעוט מאביו, הממומן מעל 10 שנים. כחמש שנים בהנהלת החברה, משוכנע שהוא רוצה להישאר, הוא שכנע את אביו למכור את שליטת ההצבעה שלו. 'אתה יודע כמוני, אנשים עשו דברים מוזרים ככל שהם מתבגרים,' הסביר לאביו. להערה עבור אותו חלק במכירה יש עוד חמש שנים. כעת ג'ף מחזיק בשני שלישים מהחברה, וההורים מחזיקים בשארית.

אנשים מתנגדים לשינוי

אם משהו נשמע כמו ג'יף כוז רעיון חכם, הוא בכלל ינסה אותו. הוא תמיד היה ככה. הוא בחר להחליף בתי ספר תיכוניים בשנה האחרונה, ועבר לקרנברוק, פנימייה פרטית בפרברי דטרויט, שם ידע שהוא יקבל לימודים מאתגרים יותר. הוא לא פחד להיות הילד החדש. 'זה החלום של כל תלמיד תיכון, נכון?' הוא אומר. 'אתה צריך להתחיל מחדש.'

הראו את חוכמת השינוי, בוודאי שעובדי קו'ז ושות 'יאמצו זאת. קוז היה זקוק לחברה כדי להיות מקום בו חולקים ומקבלים ביקורת. הוא הביא עמית צפון קרוליינה, הפסיכולוג הארגוני רוג'ר שוורץ, שמנהל כעת חברת ייעוץ משלו. שוורץ דוגלת בצורת תקשורת פתוחה במיוחד בין אנשי עסקים. אין אג'נדות נסתרות. אין פיגועי התגנבות בישיבות. התיאוריות שלו יכולות להיות מעצבנות במיוחד את האנשים החזקים, מכיוון שהוא טוען שמנהיגים, על ידי תקשורת גרועה (סנדוויץ 'ביקורת בין בובות של שבחים כנים או שאילת שאלות על נושא נוגע ללב מבלי להסביר קודם למה), לעיתים קרובות גורמים להתנהגות מאוד אצל אנשים מתחתנים. לשמוע ביקורת, סירוב להתנדב חדשות רעות) שהכי מרגיז אותם.

כאשר שוורץ ביקש ממנהלי כוז לרשום חשבונות על סכסוכים שניהלו זה עם זה, תרגיל לנתח הרגלי דיבור לא יצרניים, חלקם התנגדו. הם ראו בשיטותיו של שוורץ כ- BS ולא היו פרועים לפתוח פצעים ישנים. אחד סירב להשתתף. כוז לא ראה מה הדבר הגדול. 'הסיכון היחיד היה שמישהו יתחיל לבכות,' הוא אומר.

ולמרות ששוורץ רואה את ג'ף קוז כאחד מלקוחותיו המסורים ביותר לשיטות - 'ג'ף הוא בקלות תשע או 10' בסולם של 10 נקודות - קוז עד היום מרגיש שהצוות שלו מטה סביב נושאים קשים. 'על אף כל ההכשרה שלנו', כתב קוזי כחלק ממחקר מקרה של אחד מספרי הידיים של שוורץ, 'תיארתי לאחרונה את ההימנעות ממסירת מידע שלילי הנוגע לביצועים של אחרים כתכונה מרכזית בתרבותו של כוז.' ללא דיון חופשי, כיצד יוכל לגרום לצוות לאמץ דרכים שונות לעשות עסקים?

כוז הביא פרופסור מקומי לפילוסופיה, מייקל דה-ווילד, שמשתמש בספרות בכדי לגרום לקבוצות מגוונות, כולל אסירים, לדון במצבן. בקוז, דווילד הקצה את סטיינבק על עכברים ואנשים . עד מהרה השוו העובדים זה לזה לדמויותיו. 'אתה כמו לני' (העובד האפלולי מבחינה נפשית שאינו יודע את כוחו שלו), אמר עובד אחד של קוזי בבוטות לאחר. DeWilde אומר כי התרגיל עזר לשני עובדים להבין שהם רוצים לעזוב את כוז, וזה הקל על בעיות בחנות הייצור.

בשנת 2004, דווילדה עזר לקוז להתמודד עם בעיית שירות בחנויות הקמעונאיות שלו. העובדים היו פסיביים מדי בשירותם - הם חנו מאחורי הדלפק במקום לשוטט בחנות כדי לעסוק בלקוחות לא החלטיות. והם היו אגרסיביים מדי בכל הנוגע לטיפול בתלונות; הם נרתעו פשוט לתת ללקוח אומלל צנצנת אגוזים חדשה. אף אחת מהבעיות לא הייתה עצומה, אך קוזי ידע שכל כישלון בפתרון תלונה לטובת הלקוח עלול לאבד את אותו אדם לתמיד. והמכירות לא התכוונו לעלות בכוחות עצמם - עובדי הקמעונאות שלו היו צריכים למכור.

כוז ביקש מדווילדה לתקן את בעיית השירות, ובאופן שימנע ממנו להיות מופתע מבעיות בפעם השנייה. במשך 10 חודשים נפגשו עובדי הקמעונאות כל שבוע אחר - בפגישות של שעתיים, בתשלום מלא - ושיתפו את רעיונותיהם ותסכוליהם. מרסיה הובר, שעבדה כמעט עשור בחנויות Koeze, אומרת שההכשרה הראשונית שלה הייתה 'כמעט כלום'. היא ידעה למי להתקשר עם בעיה, אך לא נאמר לה כיצד לפתור בעיות. הלקוח נסער מדי פעם, אם כן, היה מקור לדאגה רבה עבורה ואחרים.

בעזרת DeWilde, אנשי המכירות החליטו שזה בסדר, כאשר לקוח דופק בדלת לאחר שעת הסגירה, לתת לו להיכנס; לקוחות יכלו לטעום כל דבר בחנות; ואם לקוח לא היה מרוצה ממשהו, הצוות צריך להחליף אותו ללא עלות וללא שאלה. 'זה אכן הוציא חרדה רבה מלראות מישהו עובר דרך הדלת עם תיק קוזי,' אומר הובר.

בפגישה עם דווילדה היא אומרת, 'בהתחלה הפחידו אותנו ההשכלה שלו.' אך עם הזמן, היא מוסיפה, 'הרגשתי מאוד מרוצה מהחברה שתשקיע מאמצים רבים כל כך. זה בנה את הביטחון שלנו. '

ובכל זאת, לעתים קרובות השינוי הגיע לאט מדי כדי להתאים לג'ף כוז.

לפעמים הבוס צריך להשתנות

בשנתו השישית או השביעית בקוז 'ושות', אומר ג'ף, הוא חש 'מידה רבה של תסכול אישי'. להיות בוס, הוא הבין, פירושו לעתים קרובות להאציל לאנשים עם כישורים נחותים משלך. זה גם אומר שחלק גדול מהחברה שלך מוסתרת לך, כי עובדים לא חולקים הרבה ממה שהם יודעים. את הבעיות האלה, כמובן, אף בוס לא יכול לתקן. הוא תהה אם עליו למכור.

'לא התאים לי עסק זה או כל עסק אחר,' זוכר כוז שחשב. ״היו דברים שהיו חייבים להיות קבועים בי. כנראה שהייתי רציונלית לתקלה. ' בתור סטודנט לתואר ראשון בצפון קרוליינה, הוא פרח בצ'י פסי, האחווה החנונית של בית הספר. בגלל סגנון הדיון הבוטה שלו, אחיו הצביעו בו 'ינקי הכי מגעיל' שבעה סמסטרים ברציפות.

'הוא התענג על כך שהוא זכה להבחנה ההיא,' אומר דונלד ביזון, אח צ'י פסי. 'הוא היה מאוד ישיר.'

כפרופסור, בקרב עמיתים, פועל קוז מתוך הנחה שהטיעון הטוב ביותר זוכה בכל נקודה נתונה. 'לעתים רחוקות משתמשים בסמכות רשמית', הוא אומר. הטבעה בגישה זו היא האמונה שאין לומר לאנשים מה עליהם לעשות. במקום זאת, יש ללמד אותם להחליט מה לעשות.

אבל הגישה הייתה זרה לעובדים בקוז 'ושות'. היא נעזרה בשוורץ, בדווילדה ואחרים, אך קוזי בסופו של דבר ראה 'עד כמה זה לא סביר שאצליח לטעון אנשים שיעשו דברים בדרך שלי . החלק האחר של זה הוא חוסר הרצון שלי להשתמש בסמכות. '

ואכן, לפעמים היה עליו פשוט לתת פקודות. הוא היה צריך להפסיק לחקור ופשוט לקבל החלטה. 'הוא יהיה כל כך אנאלי על המספרים, שהוא ינתח את זה יותר מדי', אומר פול ברנהרד, רואה חשבון שייעץ לסקוט ולג'ף קוז בנושאי ירושה.

אז, קוז אכן השתנה. הוא לקח חלק מהתרופות של רוג'ר שוורץ שרשם לאחרים: הוא התחיל לחלוק את מחשבותיו, וזה הרגיע אנשים. על פי דרישתו של דווילדה, הוא גם נעשה סבלני יותר. וקוז הקשיב ושינה את נאומו שלו. הוא הבין שהוא בלבל אנשים על ידי דיון מילולי עם עצמו בדיוק בנושא שהוא עומד לתת פקודה. 'זה מחמיר בגלל הרגל שיש לי לחשוב בקול רם,' הוא אומר. 'איפשהו כאן, יש פקודה. זה כל מה שהם מקשיבים לו. 'מתי אתה אומר לי מה לעשות?' '

וקוז הפסיק להשתוקק לעובדים שלא יכול היה להרשות לעצמם ובמקום זאת השקיע בעובדים שהיו לו. 'אנחנו לא יכולים להרשות לעצמנו להעסיק אנשים מפוארים,' הוא אומר. 'אבל אנחנו צריכים אותם.' הוא למד לאתר תכונות בעובדיו הקיימים - כפייתיות, סקרנות - שמתורגמות לכישורים עסקיים. את חוסר שביעות הרצון שלו, הוא החליט, 'היה בעיקר רק שאני מתחלחל מאנשים'.

כיצד אתה מנהל את חיי ההשפעה שלך כיצד אתה מנהל את העסק שלך

כשהתמקם בקוז 'ושות', ג'ף קוז 'התעסק רבות בפעילויות חיצוניות, חלקן דמו יותר מדי לניהול עסק. הוא כיהן בדירקטוריון של קבוצה נגד טבק, והוא היה בבגדי הכנסייה שלו. מנהל הקריאייטיב שלו, מרטין אנדרי, שכנע את קוז שהוא מאריך את עצמו יתר על המידה. 'הפרנסה והמשפחות של אנשים תלויים בך,' אמר לו אנדר. 'אתה צריך לדאוג לעצמך.'

מייק רדמן, לשעבר בכיר ב- Steelcase שפגש את קוז במתחם הכנסייה ואז הגיע לעבוד בקוז 'ושות', הזהיר גם את הבוס החדש שלו, 'אם אתה רוצה לגדל את הדבר הזה, תצטרך לוותר על חלק מ הדברים החיצוניים האלה. '

קוזי הקשיב. הוא ויתר על מושב הדירקטוריון בקבוצת האנטי-טבק בשנת 2002 וצמצם התחייבויות אחרות. הוא לקח תחביבים לנקות את הדעת כמו קליעת סקיט ודיבור (עדיין הרשה לעצמו ערימה של ספרים בנושאים כאלה). השינוי נתן לו יותר אנרגיה להתמודד עם פרויקטים שנראו קשים מדי. הוא השיק מחדש את פעילות חמאת הבוטנים, אך כמותג פרימיום, קרם-אגוז, שנמכר בקמעונאים יוקרתיים. לבסוף הוא קיבל תוכנית אסטרטגית, בשנת 2007.

מיושם לאורך זמן, מיומנויות חשיבה קריטיות מוצלחות

כשהוא נעשה סבלני יותר, הבין שחלק מהעובדים אכן גדלו. דבי סטוקס, עובדת ותיקה, זוכרת שתהתה, עם הגעתו של ג'ף, 'מי החנון עם הפפיון?' אך ככל שעברו השנים, היא ראתה רוח קרובה, והיא הבינה שניתן לשחרר כעת במשרד את הדחפים הכפייתיים שלה להתארגן. 'היה כיף להקים את כל התהליכים החדשים האלה', היא אומרת.

חברת Koeze ושות 'הפכה לחכמה יותר. הרבה ניהול עסקים הוא דברים מבוססי פרויקטים שמעטים יזמים שעושים לעתים קרובות מספיק כדי לשלוט באמת. קריאה עזרה לקוז ולעובדיו להשיג סדרה של שיפורים גדולים.

קטלוג הזמנות הדואר, 30 עד 40 פריטים על 12 עמודים כשהגיע ג'ף, הוא עד 100 פריטים השנה, על 28 עמודים. מיליון העותקים נשלחים עם כ -70 קודי מפתח, המאפשרים לחברה לעקוב אחר מכירות לפי אומנות שער, בימים שבהם הקטלוגים נשלחים, ובאילו נעשה שימוש ברשימת תפוצה שכורה.

דני קוקר סופר מכוניות נשואים

מערכת טלפון חדשה מותקנת. לפני שהחברה חתמה על חוזה, דבורה אווסינסקי, כיום מנהלת, קראה את הנושא ואז הגישה בקשה להצעה בת עשרה עמודים. זה דומה למשהו שחברה גדולה בהרבה תנפיק, אומר מייק בורובקה, מנהל פיתוח עסקי בחברת Quantum Leap Communications, הספק שזכה בחוזה. ״הכל הוחלף בסיפור, כל התהליך הזה. זה קצת מאיים, 'אומר בורובקה.

כוז ביקש מאובסינסקי לחקור שכר תמריצים. היא עשתה זאת כמה פעמים עבור סקוט קוז, רק כדי לראות את העבודה שלה מתעלמת. אבל היא קראה שוב והתאהבה בספר, נענש על ידי תגמולים מאת אלפי קון, הטוען נגד תמריצים פרטניים לילדים, סטודנטים ועובדים. היא שכנעה את קוזי ליישם תוכנית לחלוקת רווחים ללא בונוסים פרטניים. זה מתגמל ביצועים קולקטיביים. 'לא הייתי מנהל בנק השקעות בצורה כזו,' אומר קוזי. 'אבל זה עובד בשבילנו.'

תיקון המוקד הטלפוני בשנת 2007 היה אולי השעה הטובה ביותר של ג'ף כוז. מדגם של הזמנות שנלקחו הראה כי 35 אחוז מטרידים מכילים שגיאות: השם Whithead הקלידו כ שידיתד ; ברכת המתנה עם האהבה שלנו שניתנו כ בלי אהבה . אלה נתפסו לפני שיצאו. מי יודע מה לא נתפס?

ל- Koeze ושות 'יש מדריך הדרכה בן 550 עמודים לעשרות העובדים הזמניים שהוא מעסיק בכל סתיו כדי לאייש את המוקד הטלפוני, וחלקם מקבלים הכשרה בתשלום של עד שבעה שבועות עבור 10 השבועות של עבודה פורייה. אבל הייתה היסטוריה של דם רע בין רואי החשבון והמפקחים שמתקנים טעויות הזמנה לבין אלו שלוקחים את הפקודות.

כל המדידות בעולם לא התכוונו לתקן את זה. אז ג'ף קוז שכר את מרבת אטוול, עובדת סוציאלית קלינית עם ניסיון עסקי מינימלי, כדי לייעץ לקבוצות המתנגדות. כפי שהיה לשוורץ, היא בחנה את דפוסי הדיבור. רואי החשבון והמפקחים עמדו מול מקבלי ההזמנות, והיא הציעה להתיישב לידם כדי לדון בשגיאות. המבקרים והמפקחים נטו לפקד ('אני צריך לדבר איתך') ולא לשאול ('יש לך דקה?'). והם השמיעו התלהבות ('עשית את אותה טעות שעשית אתמול. מה העסקה כאן?') במקום הצעות בונות ('אני שם לב שעשית את הטעות הזו במספר הזדמנויות. אתה יכול לחזור ולבחון איך עשית את זה ? ').

מקבלי הזמנות, רבים שחזרו משנים קודמות בקוז, נזקקו גם הם לתחזית חדשה. 'אם אתה מתחיל דינמיקה בקבוצת שנאת המפקח, אז אף אחד לא מרוויח,' אמר להם אטוול. 'הרבה מהאנשים האלה הם מובטלים וממש רוצים עבודה', היא אומרת. 'אז הם מביאים הרבה תסכולים משלהם.'

שגיאות בקבלת ההזמנות ירדו ל -10 אחוזים, וכמעט כל הטעויות נתפסו לפני המשלוח.

עסק חכם יותר ממה שרק משתלם

חברת הקשיו, לאחר תריסר שנים, דומה מאוד לבעליה. אובססיבי למספרים אך רחום. וחכם. בשיחות ארוכות דיברו וילוויד, הפרופסור לפילוסופיה וקוז, איש הקשיו, על תפישת הידידות של אריסטו: הקיפו את עצמכם באנשים שמאתגרים אתכם להיות הכי טובים שלכם. עבור ג'ף כוז, העסק הוא אותו חבר - או, כלשונו של דווילדה, 'דרך בשבילו להיות מי שהוא רוצה להיות'. קוז, הוא מוסיף, 'רוצה ללכת בבוקר לעבודה. זה לא תמיד היה המקרה כשפגשתי אותו. '

וקוז אומר שהוא זוכר את העצה של אביו - שלא תוכלו ללמוד לנהל עסק על ידי קריאת ספרים. 'אני מניח שהייתי אומר שאתה יכול, על ידי קריאת המון המון ספרים והפעלת אותם.'

ג'ף ביילי הוא סופר שבסיסו בשיקגו.