בזבז הון, בזבוז מאמצים, ניפץ חלומות. אריק ריז, מחבר הספר הסטארט-אפ Lean , נמצא במשימה להציל יזמים מגורל כזה. ריז, יזם סדרתי, הקים את IMVU, רשת חברתית מקוונת שהפכה את חברת Inc. 500 בשנה שעברה. באמצעות ניסוי וטעייה ב- IMVU, פיתח Ries גישה שיטתית להפעלת חברות החורגת מ- bootstrapping. עכשיו הוא יוצר תנועה.
עצור אותי אם שמעת את זה בעבר. ילדי קולג 'מבריקים שיושבים במעונות ממציאים את העתיד. ללא גבולות, בעלי טכנולוגיה חדשה והתלהבות נעורים, הם בונים חברה מאפס. הצלחתם המוקדמת מאפשרת להם לגייס כסף ולהביא לשוק מוצר חדש ומדהים. הם שוכרים את חבריהם, מרכיבים צוות סופרסטארים ומעזים את העולם לעצור אותם.
לפני יותר מעשור וכמה חברות סטארט-אפ, זאת הייתי אני, שהשקתי את החברה הראשונה שלי. זה היה 1999, ובנינו דרך לילדים בקולג 'ליצור פרופילים מקוונים לצורך שיתוף ... עם מעסיקים. אופס. אני זוכר היטב את הרגע בו הבנתי שהחברה שלי תיכשל. מייסדי המשותף ואני היינו בסוף. בשנת 2001 התפוצצה בועת הדוט-קום והוצאנו את כל כספנו. ניסינו נואשות לגייס הון נוסף ולא הצלחנו. זה היה כמו סצנת פרידה מסרט הוליוודי: היה גשם, והתווכחנו ברחוב. לא יכולנו להסכים אפילו היכן ללכת אחר כך, ולכן נפרדנו מכעס, ופנינו לכיוונים מנוגדים. כמטאפורה לכישלונה של חברתנו, הדימוי הזה של שנינו, אבוד בגשם ומתרחק, הוא מושלם.
אם מעולם לא חווית כישלון כזה, קשה לתאר את התחושה. זה כאילו העולם נופל מתחתיך. אתה מרגיש שהולך שולל. הסיפורים במגזינים הם שקרים: עבודה קשה והתמדה אינם מובילים להצלחה. גרוע מכך, ההבטחות הרבות-רבות שהבטחתם לעובדים, לחברים ולמשפחה לא יתממשו. כל מי שחשב שאתה טיפש כי יצא לבד צדק.
המציאות העגומה היא שרוב הסטארט-אפים נכשלים. מרבית המוצרים החדשים אינם מוצלחים. אולם סיפור ההתמדה, הגאונות היצירתית והעבודה הקשה נמשך. למה זה כל כך פופולרי? אני חושב שיש סיפור מושך מאוד בסמרטוטים העשירים המודרניים האלה. זה גורם להצלחה להיראות בלתי נמנעת אם יש לך רק את הדברים הנכונים. אם נבנה אותו הם יבואו. כשאנחנו נכשלים, כמו שרבים מאיתנו עושים, יש לנו תירוץ מוכן: לא היינו במקום הנכון בזמן הנכון - לא היו לנו את הדברים הנכונים.
אחרי יותר מעשר שנים כיזם, באתי לדחות את קו החשיבה הזה. הצלחה בהתחלה אינה תוצאה של גנים טובים או הימצאות במקום הנכון בזמן הנכון. ניתן לתכנן הצלחה על ידי ביצוע התהליך הנכון, מה שאומר שאפשר ללמוד אותה, מה שאומר שאפשר ללמד אותה.
כמה שווה מינדי קון
תן לי לספר לך סיפור סטארט-אפ שני. עכשיו זה 2004, וקבוצת מייסדים בדיוק הקימה חברה. יש להם חזון עצום: לשנות את האופן שבו אנשים מתקשרים באינטרנט באמצעות טכנולוגיה חדשה בשם avatars.
גם אני בסיפור השני הזה. אני מייסד שותף ומנהל טכנולוגי ראשי של החברה הזו, IMVU. למרות שמייסדי ומייסדי נחושנו לעשות דברים אחרת, בסופו של דבר טעינו הרבה. למרות נסיגות שונות, השיטות שפיתחנו לאורך זמן ב- IMVU הפכו לבסיס לתנועה של יזמים ברחבי העולם. הוא מייצג גישה חדשה ליצירת חדשנות מתמשכת. אני קורא לזה סטארט-אפ Lean.
התוכנית העסקית 'המבריקה' שלנו
חמשתנו שהיו מעורבים בהקמת IMVU שאפנו להיות הוגים אסטרטגיים רציניים. כל אחד מאיתנו השתתף במיזמים קודמים שנכשלו, והתיעבנו לחזור על החוויה הזו. החששות העיקריים שלנו בימים הראשונים עסקו בשאלות הבאות: מה עלינו לבנות ולמי? לאיזה שוק נוכל להיכנס ולשלוט?
החלטנו על שוק המסרים המיידיים. בשנת 2004, בשוק זה היו מאות מיליוני לקוחות, שרובם לא שילמו עבור הזכות. חברות גדולות כמו AOL, מיקרוסופט ויאהו ניהלו את רשתות הצ'אט שלהן כמובילות הפסדים עבור שירותים אחרים תוך שהרוויחו סכומי כסף צנועים באמצעות פרסום. החוכמה המקובלת הייתה שזה בלתי אפשרי פחות או יותר להביא רשת IM חדשה לשוק מבלי לבזבז סכום כסף יוצא דופן על שיווק.
המציאות העגומה היא שרוב הסטארט-אפים נכשלים. מרבית המוצרים החדשים אינם מוצלחים.
ב- IMVU, האסטרטגיה שלנו הייתה לבנות מוצר שישלב את המשיכה ההמונית של ה- IM המסורתי עם ההכנסות הגבוהות ללקוח ממשחקי וידאו. בגלל חוסר האפשרות כמעט להביא לשוק רשת צ'אט חדשה, החלטנו להפוך את המוצר שלנו לתואם לרשתות צ'אט קיימות. לקוחות יוכלו לשוחח באופן מקוון באמצעות אווטרי ה- IMVU שלהם מבלי שיצטרכו להחליף ספק צ'אט או ללמוד ממשק משתמש חדש. הם גם לא יצטרכו לשכנע את חבריהם לעבור.
חשבנו שהנקודה השלישית חיונית. כל תקשורת צ'אט הייתה מגיעה עם הזמנה להצטרף ל- IMVU. המוצר שלנו יהיה ויראלי מטבעו, ומתפשט ברחבי רשתות הצ'אט הקיימות כמו מגיפה. כדי לעודד צמיחה מהירה, היה חשוב שהמוצר שלנו יהיה תואם לכמה שיותר רשתות צ'אט.
עם אסטרטגיה זו, החלנו מייסדי ומייסדי תקופת עבודה אינטנסיבית. בתור ה- CTO, הייתה באחריותי, בין השאר, לכתוב את התוכנה שתתמוך ברשתות ה- IM השונות. מכיוון שהיה לנו מימון מוגבל, נתנו לעצמנו דד-ליין קשה של חצי שנה להשקת המוצר ולמשוך את לקוחותינו הראשונים המשלמים. זה היה לוח זמנים מתיש, אבל היינו נחושים להשיק בזמן.
הפרויקט היה כל כך גדול ומורכב והיה בו כל כך הרבה חלקים נעים שהיינו צריכים לחתוך הרבה פינות כדי לעשות את זה לפי לוח הזמנים. אני לא אקדים מילים: הגרסה הראשונה הייתה נוראית. בילינו אינסוף שעות בוויכוחים אילו באגים לתקן ועם אילו נוכל לחיות, אילו תכונות לחתוך ואילו לדחוס. זו הייתה תקופה נהדרת ומפחידה. היינו מלאי תקווה לגבי האפשרויות להצלחה ומלאים בפחד מההשלכות של משלוח מוצר רע.
חששתי שהאיכות הנמוכה של המוצר תפגע במוניטין שלי כמהנדס. אנשים היו חושבים שלא ידעתי לבנות מוצר איכותי. דמיינו את כותרות העיתונים הארורות: יזמים חסרי יכולת בונים מוצר איום.
כעבור שישה חודשים, כשהשיניים נקשקו והתנצלו על המוכן, פרסמנו את האתר שלנו לציבור. ואז - שום דבר לא קרה! התברר שהפחדים שלנו אינם מבוססים מכיוון שאף אחד אפילו לא ניסה את המוצר שלנו.
אנו נעזרים בשיחה עם לקוחות
במהלך השבועות והחודשים שלאחר מכן עמלנו על מנת לשפר את המוצר. בסופו של דבר למדנו כיצד לשנות את המיקום של המוצר כך שלקוחות לפחות יורידו אותו. ביצענו שיפורים ברציפות, השקנו תיקוני באגים ושינויים חדשים מדי יום. עם זאת, למרות מאמצינו הטובים ביותר, הצלחנו לשכנע רק מספר זעום של אנשים לשלם 29.95 דולר עבור המוצר.
בסופו של דבר, מתוך ייאוש, התחלנו להכניס אנשים למשרדנו לראיונות אישיים ולבדיקות שימושיות. דמיין נערה בת 17 שישבה איתנו ליד מחשב. אנו אומרים, 'נסה את המוצר החדש הזה; זה IMVU. ' היא בוחרת את הדמות שלה ואומרת, 'אה, זה ממש כיף'. היא מתאימה אישית את האווטאר ומחליטה איך זה ייראה. ואז אנו אומרים, 'בסדר, הגיע הזמן להוריד את התוסף להעברת הודעות מיידיות', והיא עונה, 'מה זה?'
'ובכן, הדבר הזה משתף פעולה עם לקוח המסרים המיידיים,' אנו אומרים. אין לה מושג על מה אנחנו מדברים. אבל בגלל שהיא בחדר איתנו, אנחנו מסוגלים לדבר איתה לעשות את זה. ואז אנו אומרים 'בסדר, הזמינו את אחד החברים שלכם לשוחח'. והיא אומרת, 'אין סיכוי!' אנחנו אומרים 'למה לא?' והיא אומרת, 'טוב, אני לא יודעת אם הדבר הזה מגניב עדיין. אתה רוצה שאסכן להזמין את אחד החברים שלי? אם זה מבאס, הם יחשבו שאני מבאס, נכון? ' ואנחנו אומרים, 'לא, לא, זה יהיה כל כך כיף ברגע שתכניס את האדם לשם; זה מוצר חברתי. ' היא מביטה בנו, פניה מלאות ספק; אתה יכול לראות שמדובר במפסק עסקה.
כמובן, בפעם הראשונה שחוויתי את החוויה הזאת, אמרתי, 'זה בסדר; זה רק האדם היחיד הזה. שלח אותה והביא לי חדש. ' ואז הלקוח השני נכנס ואומר את אותו הדבר. ואז הלקוח השלישי נכנס וזה אותו דבר. לא משנה כמה אתה עקשן, אתה מתחיל לראות שמשהו לא בסדר.
בתגובה למשוב, יצרנו את ChatNow, תכונה המאפשרת לך ללחוץ על כפתור ולהתאים באופן אקראי למישהו אחר בכל מקום בעולם. הדבר היחיד שמשותף לך הוא שלחצת באותו זמן על הכפתור. פתאום אנשים אמרו, 'אה, זה כיף!'
יש לבטל כל מאמץ שאינו הכרחי בכדי ללמוד מה הלקוחות רוצים.
ואז, אולי הם יפגשו מישהו שנראה להם מגניב. הם היו אומרים, 'היי, הבחור הזה היה מסודר; אני רוצה להוסיף אותו לרשימת החברים שלי. איפה רשימת החברים שלי? ' והיינו אומרים, 'אוי, לא, אתה לא רוצה רשימת חברים חדשה; אתה רוצה להשתמש ברשימת החברים הרגילה שלך ב- AOL. ' יכולת לראות את עיניהם מתרחבות, והם היו אומרים, 'אתה צוחק עלי? זר ברשימת החברים שלי? ' עליו היינו מגיבים, 'כן; אחרת תצטרך להוריד תוכנית צ'אט חדשה לגמרי עם רשימת חברים חדשה. ' והם היו אומרים, 'יש לך מושג כמה תוכניות צ'אט אני כבר מריץ?'
'לא,' היינו אומרים. 'אחד או שניים, אולי?' זה כמה שכל אחד מאיתנו השתמש. אליו היה אומר המתבגר, 'דו! אני רץ שמונה. ' התחיל לעלות לנו שהקונספט שלנו לקוי.
המאמצים המוקדמים שלנו לא חשבו כי הצורך ללמוד תוכנית IM חדשה הוא מחסום. מפתיע עוד יותר, גם ההנחה שלנו שלקוחות ירצו להשתמש ב- IMVU בעיקר עם חבריהם הקיימים הייתה שגויה. הם רצו להכיר חברים חדשים, פעילות שאווטרים תלת-ממדיים מתאימים במיוחד להקל עליהם. לאט לאט הלקוחות קרעו את האסטרטגיה הראשונית שלנו לכאורה מבריקה.
בן כמה פאט סאג'ק
האם הכל היה פסולת?
הלוואי שיכולתי לומר שאני זה שהבין את הטעות שלנו והציע את הפיתרון, אבל למען האמת, הייתי האחרון להודות בבעיה. עבדתי על התוכנה שנדרשה בכדי לגרום למערכת שלנו לעבוד עם רשתות צ'אט אחרות. כשהגיע הזמן לנטוש את אותה אסטרטגיה מקורית, כמעט כל עבודתי - אלפי שורות קוד - נזרקו החוצה. זה היה ממש מדכא.
תהיתי, לאור העובדה שהתברר שעבודתי בזבוז זמן ואנרגיה, האם החברה הייתה מצליחה באותה מידה אם הייתי מבלה בחצי השנה האחרונה בחוף ולוגמת משקאות מטריה?
תמיד יש מפלט אחרון לאנשים שכואבים להצדיק את כישלונם. התנחמתי בעובדה שאם לא היינו בונים את המוצר הראשון שלנו - טעויות והכל - לעולם לא היינו לומדים את התובנות החשובות הללו לגבי לקוחותינו. לעולם לא היינו לומדים שהאסטרטגיה שלנו לקויה. יש אמת בתירוץ זה: מה שלמדנו במהלך אותם חודשים ראשונים קריטיים הציב את IMVU בדרך שתוביל להצלחת הפריצה בסופו של דבר. כיום, IMVU היא חברה רווחית עם הכנסות שנתיות של יותר מ -50 מיליון דולר ויותר מ -100 עובדים. לקוחות IMVU יצרו יותר מ -60 מיליון אווטרים.
במשך זמן מה הנחמה הזו גרמה לי להרגיש טוב יותר, אבל כמה שאלות עדיין הטרידו אותי. אם המטרה הייתה ללמוד תובנות חשובות על הלקוחות, למה זה לקח כל כך הרבה זמן? כמה מאמצינו תרם למעשה ללמידה זו? האם היינו יכולים ללמוד את השיעורים האלה קודם אם לא הייתי מתמקד כל כך בהפיכת המוצר ל'טוב יותר 'על ידי הוספת תכונות ותיקון באגים? יצרתי תוכנה לתמיכה ביותר מתריסר רשתות צ'אט. האם זה באמת היה נחוץ לבדיקת ההנחות שלנו? היינו יכולים לקבל את אותו משוב מהלקוחות שלנו עם מחצית מכמות רשתות הצ'אט? עם שלושה בלבד? רק עם אחד?
הנה השאלה ששמרה עלי ערות: האם היינו צריכים לתמוך בכלל ברשתות צ'אט? האם יתכן שיכולנו לגלות עד כמה ההנחות שלנו לקויות מבלי לבנות דבר? מה אם לפני שבנינו משהו פשוט היינו מציעים ללקוחות את האפשרות להוריד את המוצר אך ורק על סמך התכונות המוצעות שלו? כמעט אף אחד לא היה מוכן להשתמש במוצר המקורי שלנו, כך שלא היינו צריכים להתנצל הרבה כשלא הצלחנו לספק.
במילים אחרות, מי מהמאמצים שלנו יצר ערך, ומי בזבזני? שאלה זו עומדת בלב המהפכה לייצור רזה; זו השאלה הראשונה שכל חסיד בייצור רזה מאומן לשאול. ללמוד לראות בזבוז ולבטל אותו באופן שיטתי אפשר לחברות רזות כמו טויוטה לשלוט בענפים שלמים. חשיבה רזה מגדירה ערך 'מתן תועלת ללקוח'; כל דבר אחר הוא בזבוז. אך בסטארט-אפ, לא ידוע מי הלקוח ומה הלקוח עשוי למצוא ערך רב. הבנתי שעבור סטארט-אפים אנו זקוקים להגדרה חדשה של ערך. ההתקדמות האמיתית שעשינו ב- IMVU הייתה מה שלמדנו במהלך אותם חודשים ראשונים על מה שיוצר ערך עבור הלקוחות.
למידה מהירה ככל שנוכל
אם למידה היא יחידת ההתקדמות החיונית עבור חברות סטארט-אפ, יש לבטל כל מאמץ שאינו הכרחי ללמוד את מה שהלקוחות רוצים. אז איך נעשה את זה? על ידי בניית מה שאני מכנה מוצר מינימלי בר קיימא - או MVP. זה עוזר ליזמים להתחיל את תהליך הלמידה במהירות האפשרית. שלא כמו אב טיפוס או מבחן רעיון, MVP נועד לא רק לענות על עיצוב מוצר או על שאלות טכניות. מטרתה היא לבדוק השערות עסקיות בסיסיות.
כן, MVPs נתפסים לפעמים כאיכות נמוכה על ידי הלקוחות. כשזה קורה, זו הזדמנות ללמוד לאילו תכונות הלקוחות דואגים. זה טוב לאין ערוך מאשר ספקולציות בלבד או אסטרטגיות של לוח לבן, מכיוון שהוא מספק בסיס אמפירי איתן לבנות עליו.
לפעמים, לעומת זאת, הלקוחות מגיבים בצורה שונה לגמרי. מוצרים מפורסמים רבים שוחררו במה שאפשר לכנות מדינה לא איכותית ולקוחות אהבו אותם. תאר לעצמך אם קרייג ניומרק, בימיו הראשונים של קרייגסליסט, סירב לפרסם את עלון הדואר האלקטרוני הצנוע שלו משום שהוא חסר עיצוב גבוה.
ללקוחות לא אכפת כמה זמן לוקח לבנות משהו. אכפת להם רק שזה משרת את צרכיהם.
בימים הראשונים של IMVU, האווטארים שלנו ננעלו במקום אחד ולא הצליחו לנוע סביב המסך. הסיבה? עדיין לא התמודדנו עם המשימה הקשה ליצור טכנולוגיה שתאפשר לאווטרים להסתובב בסביבתם הווירטואלית. בתעשיית משחקי הווידאו, הסטנדרט הוא שאווטרים צריכים לנוע בצורה נזילה בזמן שהם הולכים, להימנע ממכשולים בדרכם ולנקוט בדרך חכמה לעבר יעדם. משחקים הנמכרים ביותר כמו The Sims של Electronic Arts עובדים על עיקרון זה. לא רצינו לשלוח גרסה לא איכותית לתכונה זו, ולכן בחרנו במקום לשלוח עם אווטרים נייחים.
המשוב מהלקוחות היה עקבי מאוד: הם רצו את היכולת להעביר את האווטרים שלהם. לקחנו את זה כחדשות רעות, מכיוון שזה אומר שנצטרך להשקיע כמויות נכבדות של זמן וכסף על פיתרון איכותי הדומה ל'סימס '. אך לפני שהתחייבנו לדרך זו, החלטנו לנסות ניסוי. השתמשנו בפריצה פשוטה, שהרגישה כמעט כמו רמאות. שינינו את המוצר כך שלקוחות יוכלו ללחוץ לאן שהם רוצים שהאווטאר שלהם ילך, והאווטאר ישלח לשם מיידית. בלי הליכה, בלי הימנעות ממכשולים. האווטאר נעלם ואז הופיע שוב מיד אחר כך במקום החדש. לא יכולנו להרשות לעצמנו גרפיקה מפוארת של טלפורטציה או אפקטים קוליים.
דמיין את ההפתעה שלנו כשהתחלנו לקבל משוב חיובי של לקוחות. מעולם לא שאלנו על תכונת התנועה באופן ישיר (היינו נבוכים מדי). אך כאשר התבקשו למנות את הדברים לגבי IMVU שהם הכי אהבו, לקוחות רשמו באופן שוטף את טלפורטציה של גלגול בין שלושת המובילים. זה עלה על ביצועי התכונות שלקח הרבה יותר זמן וכסף להרוויח.
ללקוחות לא אכפת כמה זמן לוקח לבנות משהו. אכפת להם רק שזה משרת את צרכיהם. לקוחותינו העדיפו את תכונת הטלפורטציה המהירה מכיוון שהיא אפשרה להם להגיע לאן שרצו להגיע כמה שיותר מהר. בדיעבד, זה הגיוני. האם לא היינו רוצים להגיע לאן שנלך ברגע אחד? הגישה היקרה שלנו בעולם האמיתי הוכה על ידי תכונה מגניבה של עולם הפנטזיה שעלתה הרבה פחות, אך שהלקוחות שלנו העדיפו. אז איזו גרסה של המוצר באיכות נמוכה, שוב?
הולך רזה
בבסיסו, סטארט-אפ הוא זרז שהופך רעיונות למוצרים ושירותים. כאשר הלקוחות מתקשרים עם מוצרים ושירותים אלה, הם מייצרים משוב ונתונים. המשוב הוא גם איכותי (מה שהם אוהבים ולא אוהבים) וגם כמותי (כמה אנשים משתמשים בו ומוצאים אותו בעל ערך). כפי שלמדנו בדרך הקשה ב- IMVU, המוצרים אותם סטארט-אפ בונה הם באמת ניסויים. למידה כיצד לבנות עסק בר קיימא היא תוצאה של ניסויים אלה. כל ניסוי עוקב למעשה אחר תהליך של שלושה שלבים: לבנות, למדוד, ללמוד.
לאנשים רבים יש הכשרה מקצועית המדגישה אלמנט אחד בלולאה תלת-שלבית זו. עבור מהנדסים כמוני זה ללמוד לבנות דברים בצורה היעילה ביותר האפשרית. שפע של יזמים אובססיביים לגבי נתונים ומדדים. האמת היא שלאף אחת מהפעילויות הללו כשלעצמן אין חשיבות עליונה. במקום זאת, עלינו למקד את האנרגיות שלנו במזעור הזמן הכולל באמצעות לולאה זו. בדרך זו, אנו יכולים להימנע מרוב מהבזבוז שמטריד חברות סטארט-אפ כיום. כמו בייצור רזה, ללמוד היכן ומתי להשקיע אנרגיה גורם לחיסכון בזמן ובכסף.
שיטת Lean Startup בונה חברות יעילות הון מכיוון שהיא מאפשרת לסטארט-אפים לזהות שהגיע הזמן להסתובב - או לשנות כיוון - מוקדם יותר, וכך נוצר פחות בזבוז זמן וכסף. קראתי לולאה זו 'לבנות, למדוד, ללמוד' מכיוון שהפעילויות מתרחשות לפי הסדר הזה. אבל התכנון באמת עובד בסדר הפוך: אנחנו מבינים מה אנחנו צריכים ללמוד, ואז מגלים מה אנחנו צריכים למדוד כדי לקבל את הידע הזה, ואז מגלים איזה מוצר אנחנו צריכים לבנות כדי להריץ את הניסוי הזה ולקבל את המדידה הזו. .
כמה גבוה קודי רודס
אז איך היו נראים ארגונים אם כולם היו חמושים בעקרונות Lean Startup? ראשית, כולנו היינו מתעקשים שההנחות לגבי מה הלקוחות רוצים יצוינו במפורש ונבדקו בקפדנות. היינו מחפשים לחסל פסולת, ולא לבנות טירות בשמיים. היינו מגיבים לכישלונות ולכשלונות בכנות ולמידה, לא בהפללות והאשמות. יותר מכל היינו מפסיקים לבזבז זמן של אנשים.
מאמר זה הותאם מ הסטארט-אפ Lean: כיצד היזמים של היום משתמשים בחדשנות מתמשכת ליצירת עסקים מצליחים באופן קיצוני , מאת אריק ריז, שפורסם בסתיו הקרוב על ידי Crown Business.
אריק ריז ישוחח על ספרו החדש ויענה על שאלות במהלך שיחת וידאו חיה ב -5 באוקטובר בצהריים שעון מזרח. לצפייה בצ'אט והשתתפות היכנסו אל www.inc.com/live.
