התרחבות עסקית

הכלכלה מחזורית לשמצה. היא התרחבה בעוצמה בשנות התשעים והגיעה לשיא הצמיחה של 7.3 אחוזים ברבעון הרביעי (רבעון הרביעי) של 1999. הצמיחה ירדה אז לרמה של 1 אחוז ברבעון הראשון של שנת 2000 והגיעה לשיעור צמיחה שלילי של -0.5 אחוזים ברבעון השלישי של אותה שנה. הצמיחה נותרה אנמית עד סוף שנת 2003, אך מאז לא תואמת את ה'התעצמות הלא רציונלית ', שכן אלן גרינשפן, יו'ר הפדרל ריזרב היוצא, תייג את התנהגות השוק בסוף שנת 1996. הרחבות והתכווצויות הם אפוא חלק נורמלי מהחיים הכלכליים; רוב העסקים מתרחבים בתקופות טובות ומתכווצים מעט במצב גרוע. שלא במפתיע, עיון בספרות העסקית בסוף שנות התשעים מראה עשרות מאמרים העוסקים ב'בעיות ההתרחבות 'וכיצד להתמודד איתן. בשנים 2005 ו -2006 בולטו בהעדר מאמרים כאלה. במקום זאת, פה ושם, הופיע מאמר המציע כיצד עסק יכול לתכנן לעורר צמיחה משלו.

לפיכך להרחבת העסק שני היבטים. אחת מתוכננת ומנוהלת בקפידה ביוזמת בעל העסק. האחר, שיכול להיות הרבה יותר בעייתי, הוא התרחבות פתאומית ובלתי רצונית שקורה פשוט מסיבות שונות - ביניהן התרחבות כלכלית או פשוט בגלל שהעסק תפס את עיני השוק עם מוצר או שירות חדשניים. ניהול זהיר של מזל טוב כזה עשוי להיות חיוני עוד יותר מהצמיחה המתוכננת. באופן מפתיע משהו עבור הדיוט, מינהל העסקים הקטנים מפרט את 'הצמיחה הבלתי צפויה' כאחד מעשרת הסיבות לכישלון העסקי. הרחבה טומנת בחובה סיכונים, בין אם היא מתוכננת ובין אם לא רצונית.

הרחבה מתוכננת

במיוחד בעסקים קטנים, לא כל הבעלים רוצים להתרחב - לפעמים בגלל שהם פתחו את העסק הקטן שלהם בדיוק כדי לשמור על מה שהם רוצים שיהיה מלכתחילה: קשר הדוק עם לקוחות, עובדים או המוצר / השירות עצמו, חופש מהנטל. של ניהול מינהלי, והאוטונומיה שמציעה לעתים קרובות בעלות יחיד. מי שמתכנן התרחבות נוטה לחזון אחר של העסק, כזה ש'קטנות 'אינה כשלעצמה מטרה אלא נקודת התחלה הכרחית. אחרים מתכננים להתרחב מכיוון שעצם ההיגיון של העסק מצביע על כך שרצוי גודל גדול יותר כדי להשיג את מלוא הפוטנציאל של העסק. כמובן, כל סיטואציה ייחודית, אך במכתבים רחבים השיטות יכללו במידה רבה אחת או אחרת מקטגוריות הפעולות הבאות: 1) למכור יותר מאותו דבר, 2) להרחיב את מגוון המוצרים או השירותים שנמכרו, 3) למכור משהו שונה מאוד ו / או 4) לשנות את הרעיון העסקי הבסיסי. אסטרטגיות אלה רשומות בערך בסדר שבו רוב העסקים הקטנים רואים אותן. כאשר אנו עוברים מ -1 ל -4, כל צעד הוא קשה יותר ודורש שינויים מקיפים יותר והשקעות גדולות יותר.

עידן דייזי דה לה הויה

כמובן, כל אסטרטגיה מרמזת על חלופות נוספות שחלקן עשויות להיות מסוכנות למדי. בדרך של דוגמה, הבחירה הראשונה, ל למכור יותר מאותו הדבר , עשוי לכלול אחד או שילוב של הדברים הבאים: א) הרחבה אזורית של שקעים, ב) הרחבה משמעותית של מתקני הייצור, ג) אינטגרציה אנכית לפיה יותר מהמוצר מיוצר בבית, ד) חידוש מערכת ההפצה ועוד .

באחת המאמרות הבודדות האחרונות על הרחבה מתוכננת, ג'ולי מונאהן, כותבת יזם , מפרט שבע אסטרטגיות הרחבה עם מאפיינים דומים מאוד. אלה הם 1) הצגת מוצר חדש, 2) הוצאת מוצר קיים לשוק חדש, 3) רישוי המוצר לייצור אחרים, 4) הקמת רשת, 5) הפיכת העסק לזכיינית, 6) צמיחה באמצעות רכישה או מיזוג, ו 7) המבקשים שווקים זרים.

בעיקרו של דבר, התרחבות מתוכננת - במיוחד כזו המבוססת על אסטרטגיות מורכבות יותר - זהה למעשה לפתיחת עסק מאפס, למעט שעסק פועל מספק לבעלים בסיס מינימלי ממנו ניתן להתחיל. מבנים מינהליים חשובים כבר קיימים - גם אם יש צורך להרחיב אותם. מסיבות אלה יש צורך באותם כישורים פיננסיים, תכנוניים ועסקיים שהיו נחוצים להקמת העסק המקורי. בסך הכל בעלי העסקים שיישארו הכי קרובים לחוויה שלהם יהיו הכי מעט חרטות.

ניהול צמיחה לא צפויה

לצד חיזוק חיובי רב, הצמיחה הבלתי צפויה מביאה גם סכנה: זו שפע. אלא אם כן הם נשמרים בבדיקה, זה עלול להוביל להחלטות רשלניות ולהרפיה זמנית של הדיסציפלינות שהפכו את העסק מלכתחילה למוצלח. מסיבה זו, מומחי הנהלה מייעצים זהירות כאשר המכירות פתאום גדלות. יתר על כן, צמיחה בלתי צפויה היא אתגר שעשוי להיות בלתי נמנע: העסק שבוחר במכוון שלא להיענות לביקוש חזק עשוי כתוצאה מכך להישאר מאחור ולמצוא את עצמו חוזה. יש לנהל את הצמיחה. פול הוקן בספרו הפופולרי, גידול עסק [סיימון ושוסטר, 1986], אומר שהבעיות נורמליות לעסקים. 'מה ההבדל בין עסק טוב לרע?' שואל הוקן. 'לעסק טוב יש בעיות מעניינות', הוא עונה, 'לעסק רע יש משעממים'. צמיחה בלתי צפויה היא בעיה עסקית, אך היא 'בעיה מעניינת'. רוב בעלי העסקים מעדיפים להתמודד עם צמיחה מאשר חנויות ריקות או טלפונים שקטים.

שאוני או ניל מיילס נלסון

האתגר העיקרי שמציבה הצמיחה הגואה נוטה להיות כספי. יתכן שיהיה צורך להרחיב את הקיבולת ולבזבז כסף בכדי לרכוש מלאי מעבר לרמות הרגילות. יתכן שקשה למצוא הון לשני מטרה - או יקר להלוואות. בעסקים המספקים שירותים, יש להעסיק אנשים חדשים במהירות ובאותה הכשרה מהירה. יחד עם זאת, ייתכן שהעסק יוכל לחשב את צרכיו הכספיים המיידיים באופן די מדויק, אך יוכל פחות להעריך את הביקוש הפתאומי. האם זה יימשך? האם זה הבזק? על בעל העסק לשמור על פיכחון מסוים ולבחון את המצב - שעשוי להיות כרוך בשיחה עם הרבה אנשים - לפני שהוא מחליט להשקיע.

מרבית הכישלונות העסקיים עקב צמיחה בלתי צפויה נוצרים על ידי בעיות תזרים מזומנים. לעסק יהיו מכירות גדולות ורווחים גבוהים, אך מזומנים בידיים עשויים להיות לקויים בגלל פרק הזמן בין מכירות לגביית מזומנים מהלקוח. הלקוחות יצפו לרכוש באשראי; לקוחות מסחריים עשויים לאט לשלם. במצב צמיחה מהיר תקבולי מזומנים נוטים בכל מקרה להשהות מכירות ומסירות. אם הצמיחה תמשיך להתרחב, העסק עלול למצוא עצמו לא מסוגל לשלם חשבונות למרות שיש לו יותר משאבים מספקים שייכנסו - מאוחר יותר. זה יכול להוביל לפשיטות רגל.

לבעיות פוטנציאליות בתזרים המזומנים מתווספות שורה של בעיות ניהוליות אחרות שיכולות להתרחש פשוט מכיוון שהעסק פועל כעת במהירות רבה יותר, עם יותר אנשים (רבים שעדיין לא הוכשרו במלואם), וניהול לחוץ פחות סביר למצוא זמן לבחון. מערכות בקרה פיננסיות אשר בתורן עשויות להיות ממוסות יתר. בעיות מסוימות, הנגרמות על ידי פעילות אינטנסיבית, עשויות להופיע מאוחר יותר כדי לגרום לצרות. לכן שירות לקוחות עלול להיות מוזנח והון עצמי של המותג עלול להיפגע כתוצאה מכך. חילוקי דעות קלים - אולי אפילו הבדלים טמפרוריים פשוטים - עשויים להתעצם לחילוקי דעות מוחלטים ולנאמנות חלוקה בתוכם. בעל העסק הקטן, רגיל לפעולה מעשית, עלול למצוא את עצמו דחוף לתפקיד הרבה יותר רחוק ותאגידי ללא הכנה מספקת או נכונות לשינוי.

לבעיות מסוג זה אין פתרון נוסחא פשוט או יחיד. מומחים לניהול מייעצים באופן אוניברסלי גישה למצב 'ללכת לאט', שמירה על תחומים מבוססים, פתיחות וגמישות לעמוד בבעיות, עבודה צמודה עם עובדים, עזרת מומחים ושימוש בהמלצותיה, ובמידת הצורך, השארת כסף על השולחן 'היום כדי שניתן יהיה להרים אותו בבטחה מחר.

בחר שלא לצמוח

לאור הדינמיקה של שווקים ספציפיים, בחירה שלא לצמוח עשויה להיות לפעמים דרך נוספת להחליט על סגירת העסק. לרוב מגוון עשיר של חלופות נותר פתוח - מה שמאפשר לעסק להישאר קטן, למעשה, כדי להגדיל את המוניטין שלו ואת הרווחים שלו בתהליך. אולם הסתגלות כזו דורשת פעולה.

צמיחה מהירה לא רצויה היא, למעשה, רק אתגר עסקי נוסף הדומה למראה פתאומי של מתחרה אדיר. עסקים מצליחים רבים מסתגלים להישאר קטנים. תמיד, הם גם ישתנו. לדוגמא, ההנהלה עשויה להחליט כי במקום לנסות להתמודד עם הביקוש החדש, היא תצמצם את קו המוצרים שלה ותשמור על חלק ממנה בנישה חדשה. התאמת העסק עשויה להיות בצורה של התמקדות בלקוח מסוג אחד, למשל בשוק הבית, ואילו בעבר עבדה החברה גם עם תאגידים. המשמעות היא אולי להישאר בקצה הגבוה של השוק ולמקם מחדש את הארגון בהתאם (באמצעות שינוי פרסום, שילוט, אסטרטגיית מכירה) תוך מתן אפשרות לאחרים לשרת את המגזרים הגדולים אך במחירים נמוכים יותר.

ההקבלה לתחרות מתאימה למצב זה מכיוון שהעסק הקטן, שאינו מוכן למכור מוצר פופולרי פתאום בכמות גדולה בהרבה רָצוֹן לראות תחרות. הביקוש החדש ייצור היצע מורחב משלו. לאחר מכן הספקים החדשים ימשכו עסקים מהפיגור הסרבן, אלא אם כן החברה תסתגל בהתאמה לפי הקווים שתוארו לעיל.