אם אוכל לבחור את מוחם של יזמים חיים כלשהם, אני חושב ששניים מהמעניינים ביותר היו מנכ'לי מיקרוסופט לשעבר ביל גייטס וסטיב באלמר.
בשבוע שעבר, הזדמן לי לעשות זאת בעקיפין על ידי ראיון עם בוב מוגליה, שעבד ישירות עבור שניהם במשך עשרות שנים. בכך הוא גילה תובנות מנהיגותיות שהוא לקח לא רק ממה שעשו טוב, אלא גם ממה שהשתדלו.
עם זאת, עם שווי נקי של 79 מיליארד דולר ו -21 מיליארד דולר , בהתאמה, הם קיבלו הרבה מאוד זכות במהלך כהונם בחברה בת 40.
מוגליה בילה 23 שנים במיקרוסופט - משנת 1988 עד 2011 - במהלכן ניהל את זה 16 מיליארד דולר עסקי שרתים וכלים . לאחר תקופת עבודה בג'וניפר נטוורקס, ביוני האחרון הוא הפך למנכ'ל סן מטאו, מחשוב Snowflake מבוסס קליפורניה. באוקטובר הוא עזר לשירות אחסון נתונים מבוסס ענן המונה כעת 65 עובדים לגייס הון של 26 מיליון דולר.
ביקשתי ממוליה לספר לי מה הוא למד מהדברים הטובים ולא כל כך טובים שהוא צפה בהם עושים. להלן שמונה תובנות מנהיגותיות שמוגליה למדה מגייטס ובאלמר.
ביל גייטס
1. צור מודלים עסקיים מנצחים
זה בבירור המפתח לשווי הנקי של גייטס. גייטס הצליח להבין דרך לחלק את הרווחים עם אינטל במה שהיה פעם שוק עצום וצומח במהירות למחשבים אישיים. מיקרוסופט עשתה זאת בכך שהיא בעצם מונופול על שוק מערכות ההפעלה למחשבים ואז השתמשה בכוח הזה כדי לעודד יצרני מחשבים כמו Dell ו- Compaq לאגד את התוכנה של מיקרוסופט עם החומרה שלהם - מה שמוגליה כינה דגם ה- OEM.
כפי שהסביר מוגליה, 'גייטס אחראי על המודל העסקי של ה- OEM. וזה לא משהו שאנשים אחרים חשבו עליו עד אחרי שהוא גרם לזה לעבוד. '
2. חשבו על הטווח הארוך
מוגליה גילה כי גייטס תמיד חושב על הטווח הארוך ועל האופן בו מיקרוסופט תוכל לנצח. ביל התייחס לטווח הארוך יותר. הוא האמין שיש לו אינטואיציה טובה יותר לגבי התפתחות השוק וכי על מיקרוסופט לספק טכנולוגיה קניינית כדי לזכות בטווח הארוך. הוא לקח את זה כאחריות ההנהלה הבכירה לחשוב היטב כיצד העתיד עשוי להתנהל, 'אמר מוגליה.
3. תקפו רעיונות באופן אנליטי
מוגליה התרשמה עד כמה גייטס היה מוכן לערער על רעיונותיו על ידי אחרים. ״ביל אהב את זה כשאנשים ייכנסו למשרדו ויגידו לו שהוא טועה. הייתה לו השקפה שונה על המציאות מזו שראו אחרים. הוא לא תמיד צדק, אבל כשהיה, זה היה חזק. '
בעוד של גייטס הייתה גישה ייחודית, רעיונות מנצחים פנו לעיתים קרובות לשווקים גדולים ולא צפופים שבהם למיקרוסופט היו כישורים ייחודיים. 'השוק היה צריך להיות שם, הטכנולוגיה צריכה לעבוד, והוא לא רצה לעשות משהו שכולם עושים,' הסביר מוגליה.
למרות שמוליה לא יצא ואמר זאת, אני מנחש ששערס לעתים קרובות קרע אנשים שקראו תיגר עליו בלי לנהל ויכוחים מוצקים. אם אי פעם יחזרו למשרדו במאמץ לאתגר אותו בעתיד, יהיה להם טיעון יותר חסין כדורים.
4. לשכור ולהניע אנשים גדולים
זוהי אקסיומה בסיסית של עולם הסטארטאפ של ימינו שהחברה עם הכישרון הטוב ביותר מרבה לזכות בה. הקודנים הטובים ביותר הם הרבה יותר פרודוקטיביים מעמיתיהם הפחות מוכשרים, ואפשר לומר זאת לגבי אנשי שיווק ואנשי מכירות.
אבל איך תשכנע אותם להצטרף לחברה שלך? בשנת 1995, כשמיקרוסופט שלטה בשוק תוכנות המחשבים שהתפוצצה, היה קל להעסיק כישרונות מובילים. מיקרוסופט שינתה את העולם. ואנשיה הגדולים של מיקרוסופט הסירו חשמל שמשך אנשים מוכשרים יותר. אחרי שנת 2000 היה קשה יותר למשוך את הכישרון הזה, 'אמר מוגליה.
5. אל תהפוך את זה לאישי
אחת הבעיות הגדולות במיקרוסופט הייתה שהתקפות אינטלקטואליות הפכו לאישיות. וזה גרש את הכישרון והוריד אנשים מונחות.
ציין מוגליה, 'הצד השלילי של קריאת תיגר על השקפותיהם של אנשים היה תרבות של אגרסיביות שהפכה אישית. מיקרוסופט דחקה אותה מעבר לרמה המתאימה. זה נהיה פוגעני באופן אישי. '
ב Snowflake, Muglia מחזיר את התוקפנות. 'אני מעודד אנשים לאתגר את החשיבה שלי ואם הם יטענו ויכוח משכנע, אשנה את האסטרטגיה שלנו ואיידע שהם תרמו לשינוי. זה מניע אנשים לחשוב ולאתגר מבלי לקבל יותר אגרסיביות אישית ', הסביר.
6. אל תתנו לחוזק הליבה להפוך לנוקשות ליבה
מיקרוסופט זכתה להצלחה כה רבה עם דגם ה- OEM שלה, עד שהיא נראתה ליישם את אותה גישה על עסקים אחרים שאליהם נכנסה לאחר שגייטס ראה את עליית האינטרנט.
בכך, מיקרוסופט נתנה לעוצמת ליבה לחסום אותה ממציאת אסטרטגיות יעילות בשווקים אחרים. ההחלטה של ביל להפסיק לעבוד ב- Internet Explorer בשנת 2001 הייתה טעות. הוא רצה להתמקד יותר בטכנולוגיה קניינית כמו הספרייה הגרפית של Windows. והוא ניסה ליישם את דגם ה- OEM ב- Windows Phone - שלא היה יעיל, 'אמר.
אני לא בטוח כיצד מוגליה מיישם את התובנה הזו. אבל אני חושב שיהיה חשוב במיוחד שכל חברה שתשיג הצלחה גדולה לא תאבד את הגמישות שלה.
סטיב באלמר
האם דירדרה בולטון קשור לג'ון בולטון
7. תקין את המספרים שלך
באלמר היה טוב במיוחד במתמטיקה - בעמוד של אלפי מספרים ששימשו לתחזיות המכירות של יחידה עסקית, הוא יכול היה לזהות במהירות את זה שהיה לא בסדר.
הסביר מוגליה, 'סטיב גרם לנו לעשות RevSums - שהיו פיסות נייר בגודל 11 על 17 אינץ' ועליהן 3,500 מספרים. הוא היה מסתכל על זה 90 שניות ואומר, 'המספר הזה שגוי'. תשע פעמים מתוך עשר הוא היה צודק. '
8. קבל שאתה יכול ללמוד מאחרים
ביקשתי ממוליה לספר לי איך לדעתו גייטס ובאלמר יגיבו אם הוא ילך אליהם בבקשה לקבל ייעוץ בבעיה עסקית מיסוי ששלג פתית עומד בפניו.
גייטס היה יוצא על משיקים פרועים ובאלמר פולט את התשובה 'הנכונה'. ״הייתי אומר לביל שיש לי בעיה, אני שוקל כמה אפשרויות ומה הוא חושב. ביל היה מתחיל לדבר על רעיונות שלא חשבתי עליהם. אצטרך להחליט אם מישהו מהם צודק. סטיב היה פשוט אומר לי מה עלי לעשות, ״ ציין מוגליה.
ההחלטה שלי היא שתחושת באלמר לדעת תמיד את התשובה הנכונה לא שימשה אותו טוב כשהפך למנכ'ל.
