עיקרי עוֹפֶרֶת 5 דרכים להשמיד את הממגורות המציקים בארגון שלך

5 דרכים להשמיד את הממגורות המציקים בארגון שלך

ארגונים רבים כיום הנאבקים בשינויים וחסרים את הגשמת חזונם האולטימטיבי מבלים אינספור ימים, שבועות וחודשים - שלא לדבר על משאבים - בניסיון להבין מדוע הם לא מצליחים לעקוף את המחסומים העומדים בדרכם. ולעתים קרובות, הם לא ממש יכולים להגדיר מה הם המחסומים האלה.

כתבתי מאמר בשנת 2013 בו דיברתי על מנטליות ממגורה וכמה מהדרכים שבהן ארגונים יכולים להתקדם בחיסול המבנה והמחסומים ההתנהגותיים המונעים תקשורת, שיתוף פעולה ובסופו של דבר - הצלחה.

ניתן להגדיר את מנטליות הסילו כנוכח מחשבה כאשר מחלקות או מגזרים מסוימים אינם מעוניינים לחלוק מידע עם אחרים באותו ארגון. סוג זה של מנטליות יפחית את היעילות במבצע הכללי, יפחית את האמון והמורל, ועשוי לתרום לגסיסתה של תרבות חברות פורייה.

סיילו הוא מונח עסקי שהועבר ונדון בשולחנות ישיבות רבים במהלך 30 השנים האחרונות. שלא כמו מונחי ניהול אופנתיים רבים אחרים זהו נושא שלא נעלם עם השנים. ממגורות מחלקתיות נתפסות כאב הולך וגובר עבור מרבית הארגונים בכל הגדלים. חובתם של מנהיגי ההנהלה וההנהלה להכין ולצייד את צוותיהם בחשיבה ובחזון הראוי לפרק את המחסומים הארגוניים ההרסניים הללו.

לקח מהצבא

ברבים מכתבי, אני משווה את הסביבה העסקית הגלובאלית המשתנה כל הזמן למציאות של הצבא לאחר 9-11. כמה שנים לתוך המלחמות החלו כוחות אמריקאים וקואליציה להבין שהמנגנון הצבאי של המאה העשרים לא מתכוון לפעול נגד אויב מסוכן, דינמי ומבוזר מאוד. לרשותנו היו הלוחמים הטובים ביותר, מומחי המודיעין והארגונים האזרחיים שעדיין לא היינו זריזים בכדי לנוע במהירות המלחמות הללו.

בצוותי ה- SEAL של חיל הים - וברמת המחלקה, החיילים והקבוצה, אנו ניגשים למובילות, לשיתוף פעולה ולתקשורת בצורה מבוזרת. אבל תאר לעצמך שאתה מערם את כל הכוחות הקונבנציונליים האחרים, סוכנויות הביון וכוחות בעלות הברית ברחבי העולם שמנסים לעבוד לקראת משימה אחת. והאם אותה משימה יחידה הובנה בבהירות לכל? האם זה אומר דברים שונים לאנשים שונים? האם ה'מה 'הוגדר בבירור אך ה'איך' הוגדר באופן רופף יותר על ידי יחידות שונות?

בימים הראשונים, רבים היו מסכימים כי כן, כוחות הקואליציה הפועלים כדי לבטל את ההתקוממויות ולהביס את אל-קאעידה בעירק, למשל, היו בעלי חזון בלתי-מפוזר כיצד להשיג את המטרה הנעלה הזו. למה? בעיקר בגלל חזון מעורפל, ביורוקרטיות וממגורות ארגוניות.

המבנים ההיררכיים המסורתיים, תרבויות משנה ענפות ושיטות חלוקת מידע נלחמו נגדנו. מנהיגים בכירים הבינו לבסוף כי הצבא בכלל וכוחות משימה שונים על קצה החנית צריכים להפוך לארגונים מודרניים של המאה העשרים ואחת שהיו מיושרים מאחורי נרטיב יחיד לחזון.

אם עבדת אי פעם בתאגיד גדול זה אולי נשמע לך מוכר. למעשה, זה יכול להתקיים גם בעסקים קטנים.

המבנים שמעכבים אותך

אני לא יכול לחשוב על ארגונים רבים שם שלא רוצים להיות יותר שיתופיים, בעלי חזון מיושר, לתקשר טוב יותר או לשפר את האמון והאחריות. אינך צריך להיות מנכ'ל או בעל תואר שני במנהל עסקים כדי להבין כיצד כל הדברים הללו, כאשר הם מבוצעים היטב ונטבועים בתרבות, יובילו לתשואות כספיות מדהימות. עם זאת, ארגונים רבים נאבקים במערכותיהם והמבנים ההיסטוריים שלהם שלא רוצים להתרחק מהם. מחשש לאובדן שליטה.

ממגורות והשפעה על יישור אנכי ואופקי

לדבר על שיתוף פעולה 'יותר' וליצור צוותים חוצי פונקציות זה נהדר, אבל זה יכול להיכשל כישלון חרוץ ללא הבנה משותפת ברורה של הנרטיב שעומד מאחורי המשימה האולטימטיבית. לעתים קרובות, לפחות מנקודת מבט חיצונית, יישור אנכי פנימי באשר למשימה שעומדת על הפרק יכול להיות בסדר בעוד יישור אופקי על פני ממגורות חסר. תת-התרבויות והרעיונות כיצד להשיג את המטרה עשויים להשתנות, מה שמוביל למחלקות, חטיבות אלה או צוותים 'פונקציונליים' לפעול זה מול זה בדרכים רבות.

דייב לי ליסה קנדי ​​מונטגומרי

ולפעמים, ממגורות קיימות גם אנכית וגם אופקית בו זמנית. למנהיגים בכירים אין מספיק גישה למודיעין קרקעי חשוב מכוחות קו החזית שלהם בזמן שהוראות ומידע מלמעלה הולכות לאיבוד בתרגום בדרכן למטה.

הרס ממגורות - דוגמה

בחברה האחרונה שלי פיתחנו חזון מחודש להיות במצב טוב יותר לתכנן ולפרוס פתרונות משולבים באמת עבור לקוחותינו. אבל כדי להשיג זאת בפועל, זה עבר הרבה יותר מניתוח נתונים טוב יותר, חשיבה יצירתית וערימת שירותים נוספים זה על זה. אסטרטגיות מותאמות אישית דרשו גישה חדשה לרכישת כישרונות, מבנים מחלקתיים ורוב התהליכים הקיימים שלנו. מיזגנו צוותים לשיתוף פעולה טוב יותר, יישמנו מנגנוני תגמול חדשים, עיבדנו מבני דיווח מחדש, עיצבנו מחדש את כל המשרד וממש הפילו קירות - מילוליים ופיגורטיביים.

זה לא אומר שהפתרון הוא להתרחק לחלוטין מההיררכיות המסורתיות ולבנות רק רשתות וצוותים פתוחים ללא מבנים ומשאבים כדי לתמוך בהם - זה יכול להיות קטסטרופלי גם בארגונים רבים. אבל קצת משניהם יכול להביא יציבות ושיתוף פעולה בו זמנית. בסביבה זו, התקשורת נעה במהירות רבה יותר, הלמידה מתגברת, ניתן ליישם שיעורים על פני מחלקות ולהתאים אסטרטגיות לתמיכה בראייה אחת.

ההתנהגויות והמחשבות שצריכות להשתנות

הלך הרוח הממשי לא מופיע בטעות וגם לא במקרה שרוב הארגונים נאבקים במלחמות דשא בין מחלקות. עלינו להתייחס לעובדה שממגורות ארגוניות יכולות להיות גם תוצאה של צוות מנהיגות מסוכסך, וכי הסכסוך מטפטף וגורם לתסיסה ועובדים חוששים להוציא את צווארם.

מנהלים רבים עשויים לבחון את הארגון שלהם ולפטר את חוסר היעילות של המחלקה וחוסר הפתרונות הפונקציונליים עקב עובדים לא בשלים, היעדר הכשרה בסיסית, או פשוט חוסר היכולת של עובדים מסוימים לשחק יפה זה עם זה. לרוע המזל, בעוד שהתנהגויות אלו עשויות להיות תוצאה של מנטליות הממגורות; זה בדרך כלל לא הסיבה הבסיסית. הנחות אלו יובילו למעשה לפגיעה ארוכת טווח בארגון כולו על ידי יצירת טינה וציניות בתוך הצוותים. באחריות צוות ההנהגה להכיר בכך ולהתרומם מעלה וליצור פתרונות יעילים וארוכי טווח הניתנים להרחבה, להפעלה ומציאותיים.

כיצד להצליח בסביבות מורכבות

ארגונים שיצליחו בסביבה העסקית ההפכפכה והמורכבת הזו צריכים לא רק לפתח ולתקשר באופן קבוע חזון מיושר - והנרטיב הספציפי שיתמוך בו - אלא גם לענות על השאלות:

'אילו התנהגויות וצורת חשיבה צריכים להשתנות בכדי להשיג מטרה זו?'

משפחת צ'יפס ואבני ברד

'אילו חסמים צריך לפרק כדי להשיג את מאמץ השינוי הזה?'

בניית מערכות יחסים משמעותית יותר מחוץ לממגורות שאנשים קיימים בהן תדלל בהדרגה את עוצמתם של אותם מחסומים. זה גם משפר את האמון והנכונות לשתף באופן קבוע מידע חשוב. כולם עובדים לקראת מטרה משותפת וכולם מבינים את תפקידיהם להעביר את הספינה לכיוון זה.

זה לא קרה בן לילה, אך כאשר מנהיגים בכירים בכל הדרגות הצבאיות, במיוחד במבצעים מיוחדים, עמדו מאחורי מאמץ השינוי הזה, החלו להפגין בעצמם את ההתנהגויות החדשות ודיברו על החזון החדש מדי יום; רק אז התרבות לא התחילה להשתנות כדי להתיישר עם החזון והאסטרטגיה.

להלן 5 צעדים לעידוד חזית מאוחדת ולפתוח קווים לתקשורת חזון רב עוצמה לשינוי.

1. צור חזון מאוחד.

כפי שנכתב על ידי פטריק לנסיאני בספרו ממגורות, פוליטיקה ומלחמות טורף; ממגורות - ומלחמות הדשא שהן מאפשרות - הורסים ארגונים. הם מבזבזים משאבים, הורגים פרודוקטיביות ומסכנים את השגת היעדים. ' הוא ממשיך לייעץ למנהיגים לקרוע ממגורות על ידי העברת נושאי התנהגות בעבר ולהתייחס לנושאים ההקשרים הקיימים בלב הארגון. עבור ארגונים רבים זה אומר שלא רק כל עובדי החברה צריכים לחתור באותו כיוון, אלא שצוותי ההנהלה חייבים להיות מעורבים ובחזית ההנהגה בסירה.

חובה כי צוות ההנהגה יסכים לחזון משותף ומאוחד לארגון. חייבת להיות רמה גבוהה של רכישת מנהלים והבנת ליבה של יעדי החברה לטווח הארוך, יעדי המחלקה ויוזמות מפתח בצוות המנהיגות לפני העברתם לצוותים. צוות מנהיגות מאוחד יעודד אמון, ייצור העצמה ויפרוץ מנהלים ממנטליות 'המחלקה שלי' אל תוך מנטליות 'הארגון שלנו'. ועל המנהיגים להתאים את כל התנהגויותיהם קודם לפני שאחרים ילכו בעקבותיהם.

2. לעבוד לקראת השגת מטרה משותפת.

לאחר שצוות ההנהגה הסכים לחזון המאוחד של הארגון, חשוב שצוות זה יקבע בעיות שורש בסיסיות העשויות לגרום לאפקט אדווה של ממגורות. פעמים רבות ישנן מטרות ויעדים טקטיים מרובים שזוהו, אך על צוות המנהיגות להישאר במשימה ולהגדיר את המיקוד האיכותי והאיכותי המשותף ביניהם כעדיפות עליונה. לאחר שזוהה 'הפיל בחדר' חשוב שכל המנהלים וכל חברי ההנהלה יעבדו יחד להשגת מטרה משותפת זו. חשוב גם שכל העובדים יהיו מודעים למטרה זו ויבינו כיצד הם יכולים להשפיע באופן אינדיבידואלי.

בספרם של וירג'יניה אנדרסון ולורן ג'ונסון, מערכות חשיבה בסיסית, הם מגדירים את חשיבת המערכת כהשקפה הוליסטית וגדולה מכלול. זה זיהוי הקשרים בין חלקי מערכת וסינתזה שלהם לתצוגה אחידה. חשיבה זו, יחד עם התמקדות מאוחדת, צריכה להיות מיושמת על פני צוותים כדי לעודד שיתוף פעולה, עבודת צוות ובסופו של דבר הגשמת המטרה המשותפת.

3. להניע ולתמרץ.

כל הכבוד לצוותי ההנהלה ולצוותי הניהול המסוגלים לבסס מטרה אחידה, משותפת ולהבין כיצד החלקים השונים של שלם משתלבים זה בזה. חצי מהקרב ניצח. השלבים האחרונים בחיסול ממגורות מכסים ביצוע ויישום. המוטיבציה יכולה להשתנות בין צוותים, והכי חשוב בין אנשים. מה שמגדיר באמת מנהל מצליח הוא מי שמסוגל לזהות אילו מרכיבים מרכזיים מניעים כל אחד מעובדיו וכיצד לתקשר זאת בצורה יעילה למגוון רחב של קהלים. לאחר זיהוי המטרה המשותפת, על כל אחד מחברי צוות הניהול לתמרץ את עובדיו בהתאם.

אם המטרה המשותפת שלך היא לחדש את המוניטין של החברה שלך, אז אחת המטרות שלך עשויה להיות שיפור איכות המוצר שלך. אם המטרה היא לשפר את איכות המוצר, יש לבנות את התמריצים לעובדים שלך כדי למקסם את התוצאה הרצויה. לדוגמה, מישהו בפיתוח מוצרים עשוי לקבל תמריץ להפחתת באגים בתוך המועד האחרון; בעוד שנציג שירות הלקוחות עשוי לקבל תמריץ להגברת שביעות רצון הלקוחות. תמריצים יעברו דרך ארוכה עם מוטיבציה לעובדים; עם זאת, לא כל מה שצריך. על המנהלים לזכור כי המוטיבציה כוללת מגוון רחב של טקטיקות הכוללות אינטרסים משותפים, השקעה פרטנית בצמיחה, קול משותף ומילות עידוד חיוביות. כל הטקטיקות המתוארות במוטיבציה נועדו להימנע מגישת 'זה לא תפקידי' ולעודד תשומות, עבודת צוות והכי חשוב - פרודוקטיביות.

4. לבצע ולמדוד .

בדיוק כמו כל מטרה מבוססת, חשוב שברגע שמגדירים מטרה זו, היא גם תימדד במדויק. על צוות ההנהגה לקבוע מסגרת זמן להשלמת המטרה המשותפת, אמות מידה להצלחה ולהאצלת משימות ויעדים ספציפיים לחברים אחרים בצוות ההנהלה, ולמטה אל כוחות קו חזית. העצמה ואחריות הם המפתח.

אין זה נדיר כי יש צורך בכמות גדולה של אינרציה בכדי לשמור על המומנטום. בל נשכח שקבוצות משגשגות מחיזוק שגרתי ומתמיד. עבודת צוות ושיתוף פעולה מתמיד חייבים להיות נוכחים בכדי ששלושת הצעדים הנ'ל יפעלו כראוי.

5. לשתף פעולה וליצור.

alan thicke נטו שווי 2015

לציטוט המפורסם של פרנסיס בייקון 'ידע הוא כוח' יש תפקיד מרכזי ביותר בארגונים מודרניים. ישנם מספר גורמים מרכזיים ביצירת צוות משגשג ופורה; ידע, שיתוף פעולה, יצירתיות וביטחון. ללא ארבעת הגורמים הבסיסיים הללו נועד כל צוות להיכשל.

כדי לעודד את הצוותים שלך להציג את כל 4 התכונות הללו, מומלץ שההנהלה מאפשרת ומטפחת אינטראקציה בין מחלקות. חילופי הידע ושיתוף הפעולה שיתרחש בהכרח בין הצוותים הוא לא יסולא בפז. כדי למקסם את שיתוף הפעולה, הידע, היצירתיות והביטחון מוצע כי ההנהלה תפעל לצמצום פגישות ארוכות ותכופות מיותרות, בונה חדרי ישיבות נגישים וקטנים, מיישמת מערכת הדרכה בין מחלקות ומעודדת משוב בונה ממחלקות חיצוניות.

פירוק הממגורות אינה משימה קלה עבור כל ארגון, בין אם זה צבאי, עסקי או אחר; עם זאת, הימנעות מבעיות אלה תפגע יותר בעובדים ובסופו של דבר ביכולת הכוללת להתאחד בכל מאמץ שינוי. חמשת הצעדים נועדו לעזור להקל על חזון מאוחד ולקבוע צעדים מציאותיים לספק לחברי הצוות מטרה ברורה ואמצעים להשגת המטרה המשותפת הסופית. אין שום דבר חזק יותר בכל ארגון מאשר שכל העובדים חותרים בעוז באותו הכיוון.

ושוב, חזיונות אלה אינם חייבים להיות מורכבים מדי או להיות קפיצות פרוע בגדולתם. הם צריכים להיות משהו שהצוות יכול להתחבר אליו, שם כולם מבינים איך לא רק לדבר בדרך לניצחון, אלא להתנהג שם לשם. חזון שהועבר בצורה ברורה, מעט ארגון מחדש ושינוי חשיבה יחד עם עקביות ומשמעת הם כיצד הארגונים הטובים ביותר הולכים לשגשג במאה העשרים ואחת.