בהתחשב במה שאנחנו יודעים עכשיו, מסלולו של ג'ף בזוס נראה כמעט בלתי נמנע. מייסד ומנכ'ל אמזון היה חסר רחמים במרדף אחר בניית המפעל הדומיננטי והממוקד ביותר בלקוחות בהיסטוריה המודרנית. זה מתאים, בהתחשב בכך שהוא חשב לראשונה לקרוא לחברה שלו Relentless.com.
במבט לאחור, לעומת זאת, יכול להיות קל לשכוח כי חסר רחמים לא פירושו בלתי נמנע, לפחות לא בשנים הראשונות. אך כשההוצאה לפועל של אמזון החלה להתאים לחזונו של בזוס, קמה חברה יוצאת דופן - חברה ששינתה את חיינו. בזוס עוזב את תפקידו כמנכ'ל כאחד המנהיגים העסקיים החשובים בדורו, לאחר שהוציא את חברתו מאפס לכמעט 1.7 טריליון דולר, שווי השוק של אמזון כיום. על הדרך האיש מאחורי 'הכל חנות' נתן לנו כמה מהשיעורים החשובים ביותר בנושא יזמות, חדשנות וחווית לקוח. להלן 11 עקרונות שכל יזם יכול ללמוד מג'ף בזוס.
1. השתמש במסגרת צער המזעור.
כאשר בזוס אירח לראשונה את הרעיון לעבור ברחבי הארץ כדי להקים חנות ספרים מקוונת, הוא השתמש בתרגיל נפשי שהוא מכנה 'מסגרת למזעור צער'. הרעיון היה לחשוב לגיל 80 ולהסתכל אחורה על חייו. 'אני רוצה למזער את מספר החרטות שיש לי,' הסביר בזוס. ״ידעתי שכשהייתי בן 80, אני לא מתכוון להתחרט שניסיתי את זה. לא התכוונתי לנסות להשתתף בדבר הזה שנקרא האינטרנט שחשבתי שיהיה עניין גדול באמת. '
2. מצא את ההזדמנות הנכונה.
בזוס החליט לבנות תחילה עסק באינטרנט, ולא עסק ספרים. הוא עבד בעיר ניו יורק עבור חברת D.E. שו, חברת ההשקעות, כששמע שהשימוש באינטרנט גדל בקצב שנתי של 2,300 אחוזים. המתמטיקה שלו, למעשה, הייתה שגויה באופן מוחלט. האינטרנט גדל ב- גורם של 2,300, כלומר בפועל הוא גדל בקצב של 230,000 אחוזים. גם המתמטיקה הזו עבדה.
שרינה הדסון וקווין האנטר
בזוס לא חיבב ספרים במיוחד, אך ספרים נראו הכי טובים לנצל את הצמיחה הנפיצה באינטרנט. בשנת 1994, השנה בה הושקה אמזון, קטלוג הספרים הזמינים בדפוס היה למעשה אינסופי, עם יותר משלושה מיליון כותרים - עסק בעל זנב ארוך המתאים היטב לתבנית אלקטרונית. משלוח ספרים היה גם קל יחסית ולא נורא יקר. כמקום להתחיל, הרעיון פשוט הגיוני.
3. היו אובססיביים ללקוחות.
חברות רבות מטיפות לבשורה של התמקדות הלקוחות. בזוס חי את זה. 'הרוטב הסודי של אמזון - ישנם כמה עקרונות באמזון - אבל הדבר מספר אחד שגרם לנו להצליח, ללא ספק, הוא התמקדות אובססיבית כפייתית בלקוח', אמר בזוס בראיון לדיוויד רובנשטיין בשנת 2018 המועדון הכלכלי של וושינגטון הבירה
הוא לא דיבר על שירות מרגיש טוב. זה היה יותר על יצירת חברה שאנשים לא יוכלו לחיות בלעדיה. 'מההתחלה, המיקוד שלנו היה להציע ללקוחות שלנו ערך משכנע', כתב במכתב של אמזון לשנת 1997 לבעלי המניות.
פירושו של 'משכנע' היה ברור. אחת הדוגמאות המוזכרות לעתים קרובות הייתה התעקשותו של בזוס כי על כל מוצר חדש הצוות יכתוב תזכיר בן שישה עמודים ויכלול הודעה לעיתונות לדוגמה. 'אנחנו לא עורכים מצגות PowerPoint (או כל מצגת אחרת שקופית) באמזון', כתב בזוס פעם. 'במקום זאת, אנו כותבים תזכירים בני 6 עמודים בנויים. קראנו בשקט אחד בתחילת כל פגישה במעין 'אולם לימוד'. '
בזוס סבור כי הסגנון הנרטיבי של הפורמט מבהיר את האסטרטגיה, וכי על ידי כתיבת ההודעה לעיתונות בתחילת הדרך, הצוות נאלץ לחשוב על כל מה שהם עושים מבעד למפגש הראשון של הלקוח עם המוצר.
4. הפוך את הערך שלך לחרוג מכל העלויות.
בימים הראשונים של זנב אלקטרוני, הזמנת כל דבר באינטרנט הייתה חוויה נוראית עבור המוכרים והקונים. רק כשליש ממשקי הבית היו בעלי מחשבים והם היו איטיים. אפילו פחות ממשקי הבית הללו קיבלו גישה לאינטרנט. האתרים שהיו קיימים היו פשוט גרועים.
אם היית מתכוון לשכנע מישהו לעלות על מחשב, לחייג לחיבור אינטרנט ולקנות, מוטב שתציע משהו שלא יוכלו להשיג בשום מקום אחר. החוויה הייתה צריכה ליצור מספיק ערך - על ידי הצעת מחירים נמוכים, מבחר בלתי מוגבל והגשמה ללא רבב - כדי שתתגבר על המחסומים המוקדמים של קנייה מקוונת.
גם כשהאינטרנט נעשה קל יותר לגישה, נותרה השאלה: האם האתר שלך הופך את חייהם של לקוחותיך לקלים או טובים יותר באופן מוחשי כלשהו? אם כן, הם כנראה יקנו מכם כמעט כל דבר. במקרה של אמזון, זה כמעט בדיוק מה שקרה.
5. פחד מלקוחות, ולא ממתחרים.
אל תפחד מהמתחרים שלנו, כי הם לעולם לא ישלחו לנו כסף, אמר פעם בזוס לקבוצתו. 'פחד מהלקוחות שלנו, כי אלה האנשים שיש להם את הכסף.' במילים אחרות, התמקד בדאגה שלך במקום שזה באמת חשוב.
6 התמקדו בטווח הארוך.
בשנת 1997 אמזון הייתה עדיין חברה קטנה יחסית. זה שירת כ -1.5 מיליון לקוחות. מכתב בעלי המניות של בזוס באותה השנה העביר אות לוול סטריט שלא אכפת לו מהרווחים הרבעוניים, תכונה שהחברה תדגים ברצון במשך שנים.
'אנו מאמינים כי מדד מהותי להצלחתנו יהיה ערך בעלי המניות שאנו יוצרים לאורך זמן,' כתב בזוס. 'ערך זה יהיה תוצאה ישירה של היכולת שלנו להרחיב ולמצק את עמדת ההובלה הנוכחית שלנו.'
פריים הוא דוגמה מצוינת. כאשר הושק בשנת 2005, הוא עלה 79 דולר לשנה והציע משלוח חינם ליומיים. מאוחר יותר כתב בזוס: 'אנחנו רוצים שראשון יהיה ערך כל כך טוב שתהיה חסר אחריות לא להיות חבר.'
ג'ף גורדון גובה ומשקל
לרכוש את כל אותם חברים במחיר צנוע יחסית זה היה יקר. אלה שמוכנים לשלם כל כך הרבה כסף עשויים להיות לקוחות חוזרים שקנו הרבה דברים, כלומר עלויות המשלוח עשויות לחרוג במהירות ממחיר החברות. זו הייתה הנקודה. זינוקי המכירות, גם אם פירוש הדבר היה לאבד כסף בטווח הקצר, היו מזינים את התוכנית הגדולה יותר. והם עשו זאת. במשך זמן רב אמזון השקיעה כמעט הכל בחזרה בעסק, והעדיפה צמיחה על פני רווחים. וול סטריט התלונן. לבזוס לא היה אכפת.
7. הזינו את גלגל התנופה.
ספרים תמיד הולכים להיות רק ההתחלה. כדי למשוך יותר לקוחות, בזוס תכנן לקבל מבחר גדול של מוצרים, במחירים נמוכים ובשירות לקוחות מעולה. הגדלת מספר הלקוחות תמשוך מוכרי צד ג 'לפלטפורמה, מה שיגדיל את מבחר המוצרים, שימשוך לקוחות רבים עוד יותר וכו'. ככל שאמזון מכרה יותר מוצרים כך תהליכי ומערכותיה נעשו יעילים יותר. ככל שנפח המכירות גבוה יותר, כך הוא יכול לקבל מחירים טובים יותר מהספקים, וככל שהוא יכול להקדיש את העלויות הנמוכות לצמיחה. אמזון לא המציאה את גלגל התנופה - וולמארט השתמשה בו גם כעקרון הפעלה - אך בזוס ושות 'בהחלט גרמו לו להסתובב מהר יותר.
8. שכור לעוצמה.
האם אתה רוצה מיסיונרים או שכירי חרב? זאת השאלה. 'איך מזמינים אנשים גדולים ומונעים מהם לעזוב?' שואל בזוס. 'בכך שהם מקנים להם קודם כל משימה גדולה - משהו שיש לו מטרה אמיתית, שיש לו משמעות.'
9. הגן על התרבות שלך.
התרבות הארגונית החמודה של אמזון איננה סוד. ישנם סיפורים על שעות אינסופיות, תנאי עבודה אכזריים וסביבה הדוחפת אנשים מעבר לגבולותיהם. 'כמעט כל מי שעבדתי איתו ראיתי בוכה ליד שולחנו,' אמר עובד לשעבר הניו יורק טיימס לחשיפה לשנת 2015. במקביל אמזון ממשיכה למשוך אנשים מוכשרים שבנו מוצרים ושירותים שהשפיעו בצורה עצומה על העולם. 'אנחנו אף פעם לא טוענים שהגישה שלנו היא הנכונה - רק שהיא שלנו - ובשני העשורים האחרונים אספנו קבוצה גדולה של אנשים דומים לאלה', כתב בזוס למשקיעים בשנת 2016.
על כל ביקורת שתיתן על התרבות האינטנסיבית של אמזון, בזוס צודק כשהוא אומר כי התרבות נוצרת לאט לאט לאורך זמן על ידי העם ועל ידי אירועים - על ידי סיפורי ההצלחה והכישלון בעבר שהופכים לחלק עמוק בחברת החברה. . ' הדבר החשוב הוא להכיר את ההיסטוריה ההיא ולשמור עליה בקפידה.
10. דע איזו החלטה אתה מקבל.
אמזון מפרקת את ההחלטות שהיא צריכה לקבל לשני סוגים. 'יש החלטות בלתי הפיכות ותוצאות רבות; אנו קוראים להם דלתות חד כיווניות, או החלטות מסוג 2 ', מסביר בזוס להמציא ולנדוד , אוסף כתביו.
בזוס תיאר את תפקידו כ'קצין ההאטה הראשי ', ובמקרים מסוג 2 הוא תמיד מחפש מידע נוסף, מכיוון שההחלטה חשובה מאוד וברגע שהיא מתקבלת, אין דרך חזרה. רוב ההחלטות, אומר בזוס, הן דלתות דו כיווניות, או החלטות מסוג 1. אלה פחות תוצאתיים. בחר בחירה לא נכונה ותוכל לחזור אחורה. הבעיה, הוא אומר, מבלבלת בין השניים ולוקח זמן רב מדי לקבל החלטות מסוג 1.
'האם זו דלת חד כיוונית או דלת דו כיוונית?' שואל בזוס. ״אם זו דלת דו כיוונית, קבל את ההחלטה עם צוות קטן או אפילו אדם אחד עם שיקול דעת גבוה. קבל את ההחלטה. ' בלבול בין שני סוגי ההחלטות הוא משהו שכל יזם צריך להימנע ממנו.
אשתו של פול ג'ורג' רוי היברט
11. הקשיבו למבקרים שלכם - אבל לא יותר מדי.
אנשים שנמצאים בשליחות מצפים לביקורת. 'אם אתה לא יכול להרשות לעצמך להיות מובנה לא נכון, אל תעשה שום דבר חדש או חדשני,' אומר בזוס. הוא גם מציע תובנה מסוימת לגבי טיפול בביקורת. 'ראשית, הסתכל במראה והחליט אם המבקרים שלך צודקים,' אומר בזוס. 'אם הם צודקים, שנה.'
לפעמים אמזון כן. על פי שיעורי השכר במחסנים, היא קבעה שכר מינימום של 15 דולר לשעה בשנת 2018. דוגמה קטנה יותר: בשנת 2009, אמזון הפיצה עותקים של ג'ורג 'אורוול באופן לא חוקי. 1984 . כאשר קיבלו הודעה על הבעיה, החברה מחקה עותקים מרחוק מ- Kindles של המשתמשים. בסופו של דבר אמזון הצליחה להסתדר בכך שהציעה ללקוחות עותק חדש של הספר, או 30 דולר, יחד עם מא קולפה. 'זו התנצלות על הדרך בה טיפלנו בעבר בעותקים שנמכרו שלא כדין 1984 ורומנים אחרים בקינדל, 'אמר בזוס ללקוחות. 'הפיתרון' שלנו לבעיה היה טיפשי, חסר מחשבה וכיאה בקו אחד עם העקרונות שלנו. זה נגרם לחלוטין, ומגיע לנו את הביקורת שקיבלנו. '
